Fixné náklady
Fixed costs
- nájom ambulancie
- leasing röntgenu
- poistenie
- ordinačný softvér
- practice rent
- X-ray lease
- insurance
- practice software
Tvorba zisku a straty: krátkodobá rovnováha a maximalizácia zisku
Profit and loss formation: short-run equilibrium and profit maximisation
Ako je kapitola zostavená: 120 minút v troch blokoch. Blok 1 – Prednáška vysvetlí pojmy: zisk a strata, výsledok hospodárenia, náklady, krátke a dlhé obdobie, pravidlo MR = MC a bod zastavenia. Blok 2 – Cvičenie ich precvičí na príkladoch od najjednoduchšieho po najťažší. Blok 3 – Prípadová štúdia spojí všetko na jednej modelovej ambulancii a pripraví vás na mini-projekt.
How the chapter is built: 120 minutes in three blocks. Block 1 – Lecture explains the concepts: profit and loss, the business result, costs, the short and long run, the MR = MC rule and the shutdown point. Block 2 – Practice drills them on examples from the simplest to the hardest. Block 3 – Case study brings everything together on one model practice and prepares you for the mini-project.
Po kapitole by ste mali vedieť:After the chapter you should be able to:
- vypočítať zisk, prevádzkový výsledok a čistý zisk a rozlíšiť účtovný a ekonomický zisk,
- rozdeliť náklady na fixné a variabilné a vysvetliť rozdiel medzi krátkym a dlhým obdobím,
- povedať, koľko stojí ešte jeden pacient, a rozhodnúť, či sa oplatí (MR = MC),
- vysvetliť, kedy sa oplatí pracovať aj so stratou a kedy zastaviť,
- zostaviť cenník, náklady, bod zvratu a opatrenie pre vlastnú ambulanciu.
- calculate profit, operating result and net profit and tell accounting from economic profit,
- split costs into fixed and variable and explain the short and long run,
- say what one more patient costs and decide whether it pays (MR = MC),
- explain when it pays to operate at a loss and when to stop,
- put together a price list, costs, break-even and a measure for your own practice.
PrednáškaLecture0–45 min
Blok 1: Prednáška – zisk, náklady a maximalizácia zisku
Block 1: Lecture – profit, costs and profit maximisation
1.1 Čo je zisk a prečo na ňom záleží
1.1 What profit is and why it matters
Prečo na tom záleží
Why it matters
Bez zisku niet nového ultrazvuku. Veterinárna ambulancia pomáha zvieratám, ale zároveň je to podnik. Musí platiť nájom, mzdy a lieky. Ak je dlho v strate, zatvorí sa. Zisk je teda peniaze, z ktorých si ambulancia kúpi nový prístroj, zaplatí školenie alebo zvýši mzdy.
No profit, no new ultrasound. A veterinary practice helps animals, but it is also a business. It must pay rent, wages and drugs. If it makes a loss for long, it closes. Profit is the money the practice uses to buy new equipment, pay for training or raise wages.
DefiníciaDefinition Zisk je to, čo zostane z tržieb po zaplatení všetkých nákladov. Ak sú náklady vyššie ako tržby, vzniká strata.Profit is what is left of sales after paying all costs. If costs are higher than sales, there is a loss.
JednoduchoSimply Zisk = tržby − náklady.Profit = sales − costs.
Príklad: ambulancia za mesiac utŕži 8 000 € a zaplatí 5 000 € (nájom, mzdy, lieky). Zisk je 8 000 − 5 000 = 3 000 €.
Example: a practice takes in €8,000 a month and pays €5,000 (rent, wages, drugs). Profit is 8,000 − 5,000 = €3,000.
Teória
Theory
Veterinár sa so ziskom stretne v troch rolách. Ako majiteľ vlastnej ambulancie rozhoduje o cenách a o tom, koľko pacientov prijme. Ako zamestnanec vie, že jeho mzda sa platí z tržieb kliniky. Ako poradca chovateľa mu pomáha rozhodnúť, či sa liečba alebo prevencia oplatí.
Na čo odpovedá táto prednáška: čo všetko je nákladom, ako sa náklady menia s počtom pacientov a koľko pacientov má ambulancia ošetriť, aby zarobila čo najviac.
A vet meets profit in three roles. As the owner of a practice they decide prices and how many patients to accept. As an employee they know their salary is paid from the clinic's sales. As a farmer's advisor they help decide whether treatment or prevention pays off.
What this lecture answers: what counts as a cost, how costs change with the number of patients, and how many patients a practice should treat to earn the most.
1.2 Účtovný a ekonomický zisk
1.2 Accounting and economic profit
Teória
Theory
Účtovník počíta len náklady, za ktoré ambulancia naozaj zaplatila. Ekonóm sa navyše pýta: čoho sa majiteľ vzdal, keď si otvoril vlastnú ambulanciu? Napríklad mzdy, ktorú by mal ako zamestnanec.
An accountant counts only costs the practice actually paid. An economist also asks: what did the owner give up by opening their own practice? For example, the salary they would earn as an employee.
DefiníciaDefinition Explicitné náklady sú peniaze, ktoré naozaj odišli z účtu: nájom, mzdy, lieky, energie.Explicit costs are money that really left the account: rent, wages, drugs, energy.
JednoduchoSimply Náklady, ktoré vidno na faktúre.Costs you can see on an invoice.
DefiníciaDefinition Implicitné náklady sú peniaze, ktoré majiteľ mohol zarobiť inde, ale nezarobil. Najčastejšie je to mzda, ktorú by dostal ako zamestnanec.Implicit costs are money the owner could have earned elsewhere but did not. Most often the salary they would get as an employee.
JednoduchoSimply Náklady, ktoré na faktúre nevidno, ale sú skutočné.Costs not seen on any invoice, but real.
Pravidlo slovamiÚčtovný zisk = tržby mínus náklady, za ktoré sme zaplatili.
Ekonomický zisk = účtovný zisk mínus mzda, ktorú by majiteľ zarobil inde.The rule in wordsAccounting profit = sales minus costs we paid.
Economic profit = accounting profit minus the salary the owner would earn elsewhere.
Ekonomický zisk = účtovný zisk mínus mzda, ktorú by majiteľ zarobil inde.The rule in wordsAccounting profit = sales minus costs we paid.
Economic profit = accounting profit minus the salary the owner would earn elsewhere.
DefiníciaDefinition Normálny zisk znamená, že ekonomický zisk je nula: majiteľ zarába presne toľko, ako by zarobil v zamestnaní.Normal profit means economic profit is zero: the owner earns exactly what they would earn as an employee.
JednoduchoSimply Ani lepšie, ani horšie ako v zamestnaní.Neither better nor worse than in a job.
Otázka pre študentov:Question for students: MVDr. Marek má vo vlastnej ambulancii účtovný zisk 3 000 € mesačne. Ako zamestnanec by zarobil 2 500 €. Aký je jeho ekonomický zisk?Dr. Marek has an accounting profit of €3,000 a month in his own practice. As an employee he would earn €2,500. What is his economic profit?
RiešenieSolution
3 000 − 2 500 = 500 €. Vlastná ambulancia mu prináša o 500 € mesačne viac, ako by zarobil v zamestnaní. Oplatí sa mu.
3,000 − 2,500 = €500. His own practice brings him €500 a month more than a job would. It pays off.
1.3 Ako sa skladá výsledok hospodárenia
1.3 How the business result is built
DefiníciaDefinition Výsledok hospodárenia je rozdiel medzi výnosmi a nákladmi za určité obdobie. Zisk podnik posilňuje, strata ho oslabuje.The business result is the difference between revenues and costs for a period. Profit strengthens the business; a loss weakens it.
JednoduchoSimply Jedno číslo, ktoré zhrnie celé obdobie.One number that sums up the whole period.
Výsledok hospodárenia má niekoľko „poschodí“. Pre riadenie praxe je najdôležitejší prevádzkový výsledok, pre majiteľa čistý zisk.
The result has several "floors". For managing the practice the operating result matters most; for the owner, net profit.
1. Prevádzkový výsledok1. Operating resultZ hlavnej činnosti praxe: ošetrenia, predaj liekov a krmív.From the practice's main work: treatments, sale of medicines and feed.
2. Finančný výsledok2. Financial resultZ práce s peniazmi: úroky z úveru alebo z vkladu.From working with money: interest on a loan or a deposit.
3. Výsledok pred zdanením3. Result before taxPrevádzkový + finančný výsledok.Operating + financial result.
4. Čistý zisk4. Net profitČo ostane po zaplatení dane z príjmov.What remains after income tax.
DefiníciaDefinition Prevádzkový výsledok ukazuje, koľko prax zarobila svojou hlavnou činnosťou. Úroky ani dane doň nepatria, preto najlepšie ukazuje, ako dobre prax funguje.The operating result shows how much the practice earned from its main work. Interest and taxes are left out, so it shows best how well the practice works.
JednoduchoSimply Výnosy z ošetrení a predaja − náklady na prevádzku.Revenues from treatments and sales − operating costs.
DefiníciaDefinition Čistý zisk je to, čo ostane zo zisku po zaplatení úrokov a dane. Patrí majiteľovi, ktorý sa rozhodne, či si ho vyberie, alebo ho investuje späť do praxe.Net profit is what remains after interest and tax have been paid. It belongs to the owner, who decides whether to take it out or reinvest it in the practice.
JednoduchoSimply Je zvyčajne nižší ako prevádzkový zisk.It is usually lower than operating profit.
Otázka pre študentov:Question for students: Tržby za ošetrenia sú 9 000 €, náklady na prevádzku 7 500 €, úroky z úveru 100 € a daň 20 %. Aký je prevádzkový zisk a čistý zisk?Treatment sales are €9,000, operating costs €7,500, loan interest €100 and tax 20%. What are operating profit and net profit?
RiešenieSolution
prevádzkový zisk: 9 000 − 7 500 =operating profit: 9,000 − 7,500 =1 500 €€1,500
pred zdanením: 1 500 − 100 =before tax: 1,500 − 100 =1 400 €€1,400
daň: 20 % z 1 400 =tax: 20% of 1,400 =280 €€280
čistý zisk: 1 400 − 280 =net profit: 1,400 − 280 =1 120 €€1,120
1.4 Fixné a variabilné náklady
1.4 Fixed and variable costs
Teória
Theory
Niektoré náklady platíme vždy, aj keď nepríde ani jeden pacient. Iné vzniknú len vtedy, keď pacienta ošetríme. Toto rozdelenie je pre rozhodovanie najdôležitejšie.
Some costs are paid always, even if no patient comes. Others arise only when we treat a patient. This split is the most important one for decisions.
DefiníciaDefinition Fixné náklady sa nemenia s počtom pacientov.Fixed costs do not change with the number of patients.
JednoduchoSimply Platíme ich aj pri nule pacientov: nájom, leasing prístroja, poistenie, softvér.We pay them even with zero patients: rent, equipment lease, insurance, software.
DefiníciaDefinition Variabilné náklady rastú s každým pacientom.Variable costs rise with each patient.
JednoduchoSimply Každý pacient pridá vakcínu, striekačku, rukavice, test.Each patient adds a vaccine, syringe, gloves, a test.
Variabilné náklady
Variable costs
- vakcíny a lieky
- striekačky, rukavice, gáza
- laboratórne testy
- benzín na výjazdy na farmy
- vaccines and drugs
- syringes, gloves, gauze
- lab tests
- fuel for farm visits
Pravidlo slovamiCelkové náklady = fixné náklady + variabilné náklady na jedného pacienta × počet pacientov.The rule in wordsTotal costs = fixed costs + variable cost per patient × number of patients.
Otázka pre študentov:Question for students: Nájom je 1 000 € mesačne, materiál na jedno očkovanie stojí 10 €. Koľko sú celkové náklady pri 0, 50 a 100 očkovaniach?Rent is €1,000 a month, material for one vaccination costs €10. What are total costs at 0, 50 and 100 vaccinations?
RiešenieSolution
0 očkovaní: 1 000 + 0 = 1 000 € (len nájom). 50 očkovaní: 1 000 + 500 = 1 500 €. 100 očkovaní: 1 000 + 1 000 = 2 000 €. Nájom ostáva rovnaký, materiál rastie.
0 vaccinations: 1,000 + 0 = €1,000 (rent only). 50: 1,000 + 500 = €1,500. 100: 1,000 + 1,000 = €2,000. Rent stays the same, material rises.
DefiníciaDefinition Utopené náklady sú peniaze, ktoré sme už minuli a nedostaneme ich späť.Sunk costs are money already spent that we cannot get back.
JednoduchoSimply Čo je preč, je preč. Pri rozhodovaní sa na ne nepozeráme.What is gone is gone. We ignore them when deciding.
Príklad: chovateľ hovorí „do tej kravy som už dal 800 € na liečbu, tak ju musím liečiť ďalej“. Tých 800 € je preč, nech sa rozhodne akokoľvek. Rozumná otázka je len jedna: prinesie ďalšia liečba viac, ako bude stáť?
Example: a farmer says "I've already spent €800 treating this cow, so I must keep treating her". Those €800 are gone whatever he decides. The only sensible question is: will further treatment bring more than it costs?
1.5 Krátke a dlhé obdobie
1.5 The short and the long run
DefiníciaDefinition Krátke obdobie je čas, počas ktorého aspoň jednu vec v praxi nevieme zmeniť – najmä budovu a drahé prístroje, ktoré platíme, aj keď ich nevyužívame.The short run is a period in which at least one thing in the practice cannot change – mostly the building and expensive equipment, which we pay for even when unused.
PríkladExample Keď pribudnú pacienti, klinika predĺži ordinačné hodiny. Druhú operačnú sálu však rýchlo nepostaví.With more patients, the clinic extends its hours. It cannot quickly build a second operating room.
DefiníciaDefinition Dlhé obdobie je čas, za ktorý vieme v praxi zmeniť úplne všetko: postaviť budovu, kúpiť prístroje, prijať lekárov alebo prax zatvoriť. Preto v dlhom období nie sú žiadne fixné náklady.The long run is a period long enough to change absolutely everything: build, buy equipment, hire vets or close the practice. That is why there are no fixed costs in the long run.
PríkladExample Pacientov je dlhodobo príliš veľa. Majiteľ sa rozhodne, že o dva roky otvorí druhú ordináciu.There have long been too many patients. The owner decides to open a second surgery in two years.
Fixné vstupy
Fixed inputs
v krátkom období ich nezmeníme
cannot change in the short run
- budova a počet ordinácií
- operačná sála
- RTG a ultrazvuk
- laboratórne prístroje
- služobné vozidlo
- stály tím lekárov
- building and number of surgeries
- operating room
- X-ray and ultrasound
- laboratory equipment
- company vehicle
- permanent team of vets
Variabilné vstupy
Variable inputs
meníme ich podľa počtu pacientov
change with the number of patients
- lieky a vakcíny
- spotrebný materiál
- hodiny práce a nadčasy
- brigádnici a výpomoc
- energia na prevádzku
- krmivá a tovar na predaj
- medicines and vaccines
- consumables
- working hours and overtime
- temporary staff and helpers
- energy to run the clinic
- feed and goods for sale
Fixný vstup vytvára fixný náklad, variabilný vstup vytvára variabilný náklad.
A fixed input creates a fixed cost; a variable input creates a variable cost.
Krátke obdobie nie je určené kalendárom
The short run is not set by the calendar
| KedyWhen | Čo vieme zmeniťWhat we can change | ObdobiePeriod |
|---|---|---|
| o niekoľko dníin a few days | predĺžime ordinačné hodiny alebo zaplatíme nadčasextend opening hours or pay overtime | krátkeshort run |
| o niekoľko mesiacovin a few months | prijmeme ďalšieho lekára alebo kúpime prístroj, budova však ostávahire another vet or buy equipment, but the building stays | stále krátkestill short run |
| o jeden až dva rokyin one or two years | postavíme alebo prenajmeme novú ordináciubuild or rent a new surgery | dlhélong run |
Rozhoduje to, či sa dá zmeniť všetko, a nie počet mesiacov. Hranicu určuje najpomalší vstup: v ambulancii to môže byť rok, na farme pri stavbe novej maštale aj desať rokov.
What matters is whether everything can change, not the number of months. The boundary is set by the slowest input: in a clinic it can be a year; on a farm building a new barn, ten years.
| Krátke obdobieShort run | Dlhé obdobieLong run | |
|---|---|---|
| NákladyCosts | fixné + variabilnéfixed + variable | všetky sú variabilnéall are variable |
| Pevné ostávaWhat stays fixed | budova, prístrojebuilding, equipment | ničnothing |
| Rozhodujeme o tomWe decide | koľko výkonov urobiťhow many services to provide | aká veľká bude prax a či v podnikaní pokračovaťhow big the practice will be and whether to stay in business |
| StrataLoss | firma môže pracovať aj so stratou – fixné náklady platí tak či taka firm can work at a loss – it pays fixed costs anyway | ak je dlhodobo stratová, z trhu odídeif it keeps making a loss, it leaves the market |
Príklad: nájom 1 000 € mesačne je dnes fixný náklad, lebo zmluva platí ešte rok. Keď skončí, majiteľ ju nemusí predĺžiť – v dlhom období sa tento náklad dá zmeniť.
Example: rent of €1,000 a month is a fixed cost today, because the lease runs for another year. When it ends, the owner need not renew it – in the long run this cost can change.
1.6 Priemerné a hraničné náklady
1.6 Average and marginal cost
Teória
Theory
Pri rozhodovaní nám nestačí vedieť, koľko stojí celý mesiac. Potrebujeme vedieť, koľko stojí jeden pacient. Môžeme sa pýtať dvoma spôsobmi: koľko stojí priemerný pacient a koľko stojí ešte jeden ďalší pacient.
For decisions it is not enough to know what the whole month costs. We need to know what one patient costs. We can ask in two ways: what does the average patient cost, and what does one more patient cost.
DefiníciaDefinition Priemerné náklady sú celkové náklady vydelené počtom pacientov.Average cost is total cost divided by the number of patients.
JednoduchoSimply Koľko stojí jeden pacient „v priemere“, vrátane časti nájmu.What one patient costs "on average", including a share of rent.
DefiníciaDefinition Hraničné náklady sú o koľko stúpnu celkové náklady, keď ošetríme ešte jedného pacienta.Marginal cost is how much total cost rises when we treat one more patient.
JednoduchoSimply Koľko ma bude stáť ešte jeden pacient dnes popoludní?What will one more patient cost me this afternoon?
DefiníciaDefinition Hraničný príjem je o koľko stúpnu tržby, keď ošetríme ešte jedného pacienta. Ak je cena pevná, hraničný príjem sa rovná cene.Marginal revenue is how much sales rise when we treat one more patient. If the price is fixed, marginal revenue equals the price.
JednoduchoSimply Koľko mi prinesie ešte jeden pacient?What will one more patient bring me?
| SkratkaAbbreviation | SlovamiIn words |
|---|---|
| TR | tržby (celkové príjmy)sales (total revenue) |
| TC | celkové nákladytotal cost |
| FC | fixné nákladyfixed costs |
| AC | priemerné náklady na pacientaaverage cost per patient |
| MC | hraničné náklady – cena ešte jedného pacientamarginal cost – cost of one more patient |
| MR | hraničný príjem – čo prinesie ešte jeden pacientmarginal revenue – what one more patient brings |
| P | cena jedného výkonuprice of one service |
| Q | počet výkonov (pacientov)number of services (patients) |
Dôležité: do hraničných nákladov nepatrí nájom. Keď príde ďalší pacient, nájom sa nezvýši. Zvýši sa len spotreba materiálu a čas sestry.
Important: rent does not belong in marginal cost. When another patient comes, rent does not rise. Only material use and nurse time rise.
Otázka pre študentov:Question for students: Pri 4 pacientoch stojí zmena 135 €, pri 5 pacientoch 160 €. Koľko stál piaty pacient?With 4 patients the shift costs €135, with 5 patients €160. What did the fifth patient cost?
RiešenieSolution
160 − 135 = 25 €. To sú hraničné náklady piateho pacienta.
160 − 135 = €25. That is the marginal cost of the fifth patient.
Otázka pre študentov:Question for students: Celkové náklady sú 4 600 € pri 200 očkovaniach. Aké sú priemerné náklady na jedno očkovanie?Total costs are €4,600 for 200 vaccinations. What is the average cost of one vaccination?
RiešenieSolution
4 600 ÷ 200 = 23 €. Keď ich porovnáme s cenou, vidíme, či na výkone zarábame. Keď výkonov pribúda, priemerné náklady najprv klesajú, lebo fixné náklady sa rozdelia medzi viac pacientov.
4,600 ÷ 200 = €23. Compared with the price, it shows whether we earn on each service. As services grow, average cost first falls, because fixed costs are shared among more patients.
1.7 Prečo je každý ďalší pacient drahší
1.7 Why each extra patient costs more
Teória
Theory
Ambulancia má len jednu ordináciu a jedného lekára. Prví pacienti idú rýchlo. Keď sa však čakáreň preplní, lekár je unavený, všetko trvá dlhšie a sestra musí ostať nadčas za príplatok. Ďalší pacient preto stojí viac ako predchádzajúci.
Ekonómia to volá zákon klesajúcich výnosov: ak do rovnakej ordinácie pridávame stále viac pacientov, každý ďalší je ťažšie a drahšie zvládnuť. Rovnako na farme: prvé kilogramy jadrového krmiva výrazne zvýšia dojivosť, ďalšie už menej, a príliš veľa jadra môže kravám spôsobiť acidózu bachora.
A practice has only one consulting room and one vet. The first patients go quickly. But when the waiting room fills up, the vet is tired, everything takes longer and the nurse must stay overtime at a premium. So the next patient costs more than the previous one.
Economics calls this the law of diminishing returns: if we keep adding patients to the same consulting room, each one is harder and costlier to handle. The same on a farm: the first kilograms of concentrate raise milk yield a lot, further ones less, and too much concentrate can cause rumen acidosis.
Čo si zapamätať: hraničné náklady najprv mierne klesajú (tím sa rozbehne), potom rastú (preťaženie). Preto sa neoplatí robiť „čo najviac“.
Remember: marginal cost first falls slightly (the team gets going), then rises (overload). That is why doing "as much as possible" does not pay.
1.8 Kto určuje cenu?
1.8 Who sets the price?
DefiníciaDefinition Dokonalá konkurencia: veľa predajcov predáva úplne rovnaký produkt. Nikto nemôže zmeniť cenu – každý je cenový príjemca.Perfect competition: many sellers sell exactly the same product. Nobody can change the price – everyone is a price-taker.
JednoduchoSimply Ak zdvihnem cenu, zákazníci odídu k susedovi.If I raise my price, customers go to the neighbour.
Príklad: mlieko, obilie alebo jatočné ošípané. Chovateľ nemôže povedať „moje mlieko je lepšie, predám ho drahšie“. Dostane trhovú cenu. Zarobiť viac môže len tak, že zníži náklady – napríklad zdravším stádom. Tu mu pomáha veterinár.
Example: milk, grain or slaughter pigs. A farmer cannot say "my milk is better, I'll sell it dearer". He gets the market price. He can earn more only by cutting costs – for example with a healthier herd. This is where the vet helps.
DefiníciaDefinition Nedokonalá konkurencia: produkty sa líšia (kvalitou, polohou, menom). Firma si môže cenu určiť sama – je tvorca ceny.Imperfect competition: products differ (in quality, location, reputation). The firm can set its own price – it is a price-maker.
JednoduchoSimply Klient príde aj cez celé mesto a zaplatí viac, lebo verí svojmu lekárovi.A client crosses town and pays more because they trust their vet.
| TrhMarket | Kto určuje cenuWho sets the price |
|---|---|
| mlieko, obilie, ošípanémilk, grain, pigs | trh – chovateľ je cenový príjemcathe market – the farmer is a price-taker |
| veterinárne ambulancie v mesteveterinary clinics in town | ambulancia sama, ale musí sledovať konkurenciuthe clinic itself, but it must watch competitors |
| výrobcovia vakcín a liekovvaccine and drug makers | niekoľko veľkých firiem – majú veľkú silu nad cenoua few large firms – strong control over price |
V ďalších častiach budeme kvôli jednoduchosti počítať s pevnou cenou: ambulancia berie cenu, ktorá je v meste bežná. Každý ďalší pacient jej teda prinesie presne túto cenu.
In the following sections, for simplicity, we assume a fixed price: the practice takes the usual price in town. So each extra patient brings exactly this price.
1.9 Pravidlo maximalizácie zisku
1.9 The profit-maximisation rule
Ešte jeden pacient?
One more patient?
„Vezmem ešte jedného pacienta?“ Túto otázku si lekár kladie každý deň. Pravidlo maximalizácie zisku na ňu odpovedá jednou vetou: vezmi ho, ak ti prinesie viac, ako ťa bude stáť.
"Shall I take one more patient?" A vet asks this every day. The profit-maximisation rule answers in one sentence: take them if they bring in more than they cost.
DefiníciaDefinition Pravidlo maximalizácie zisku: zisk je najvyšší, keď ošetríme všetkých pacientov, ktorí prinesú aspoň toľko, koľko stoja. Ekonómovia to zapisujú skratkou MR = MC (hraničný príjem = hraničné náklady).The profit-maximisation rule: profit is highest when we treat all patients who bring in at least as much as they cost. Economists write it as MR = MC (marginal revenue = marginal cost).
JednoduchoSimply Pokračuj, kým sa ďalší pacient oplatí. Keď by stál viac, ako prinesie, prestaň.Keep going while the next patient pays off. When they would cost more than they bring, stop.
Teória
Theory
Ako sa mení zisk s každým pacientom. Keď ošetríme ešte jedného pacienta, tržby stúpnu o to, čo zaplatí (cena), a náklady stúpnu o to, čo nás stál (hraničné náklady). Zisk sa teda zmení o rozdiel: cena mínus hraničné náklady.
Prirovnanie ku kopcu. Predstavte si zisk ako kopec a každého pacienta ako jeden krok. Kým pacient prinesie viac, ako stojí, ideme nahor. Keď by ďalší pacient stál viac, ako prinesie, išli by sme nadol. Vrchol kopca je posledný pacient, ktorý sa ešte oplatí.
Pozor: najvyšší zisk nie je pri čo najväčšom počte pacientov. Poslední pacienti v preplnenej zmene sú drahí (nadčasy, únava) a zisk môžu znížiť.
How profit changes with each patient. When we treat one more patient, sales rise by what they pay (the price) and costs rise by what they cost us (marginal cost). So profit changes by the difference: price minus marginal cost.
The hill. Imagine profit as a hill and each patient as one step. While a patient brings more than they cost, we go uphill. When the next patient would cost more than they bring, we would go downhill. The top of the hill is the last patient who still pays off.
Note: the highest profit is not at the largest number of patients. The last patients in an overloaded shift are expensive (overtime, fatigue) and can reduce profit.
| Ďalší pacient…The next patient… | ZiskProfit | Čo urobiťWhat to do |
|---|---|---|
| prinesie viac, ako stojíbrings more than they cost | stúpnerises | prijaťaccept |
| prinesie presne toľko, koľko stojíbrings exactly what they cost | nezmení sastays the same | sme na vrcholewe are at the top |
| prinesie menej, ako stojíbrings less than they cost | klesnefalls | neprijať (riešiť inak)do not accept (solve differently) |
Pri pevnej cene je to ešte jednoduchšie. Každý ďalší pacient prinesie presne cenu, napríklad 40 €. Stačí teda porovnať cenu s tým, koľko stojí ďalší pacient: kým je cena vyššia, oplatí sa pokračovať. Preto sa pravidlo pri pevnej cene zapisuje aj ako P = MC (cena = hraničné náklady).
With a fixed price it is even simpler. Each extra patient brings exactly the price, for example €40. So we just compare the price with what the next patient costs: while the price is higher, it pays to continue. That is why with a fixed price the rule is also written as P = MC (price = marginal cost).
- 1. Cena1. PriceKoľko prinesie jeden pacient?What does one patient bring?
- 2. Náklady2. CostKoľko stojí ďalší pacient? (materiál, čas, nadčas – nie nájom)What does the next patient cost? (material, time, overtime – not rent)
- 3. Porovnaj3. CompareJe cena vyššia? Áno → prijať. Nie → zastaviť.Is the price higher? Yes → accept. No → stop.
- 4. Výsledok4. ResultPosledný pacient, ktorý sa oplatí, je optimum.The last patient who pays off is the optimum.
Pravidlo slovamiOšetri každého pacienta, ktorý prinesie aspoň toľko, koľko stojí. Pri prvom pacientovi, ktorý by stál viac, ako prinesie, sa zastav.The rule in wordsTreat every patient who brings at least as much as they cost. Stop at the first patient who would cost more than they bring.
1.10 Krátkodobá rovnováha, strata a bod zastavenia
1.10 Short-run equilibrium, loss and the shutdown point
DefiníciaDefinition Krátkodobá rovnováha je stav, keď firma nemá dôvod meniť počet výkonov. Nastáva pri objeme, kde MR = MC: firma tam dosahuje najvyšší možný zisk alebo najmenšiu možnú stratu a každá zmena by jej výsledok zhoršila.Short-run equilibrium is when the firm has no reason to change its volume. It occurs where MR = MC: the firm reaches the highest possible profit or the smallest possible loss, and any change would make its result worse.
JednoduchoSimply Rovnováha znamená pokoj – ďalší výkon by stál viac, než prinesie, menej by zisk znížilo.Equilibrium means rest – one more service would cost more than it brings; fewer would lower profit.
Zisk alebo strata v rovnováhe?
Profit or loss in equilibrium?
Zistíme to porovnaním ceny s priemernými nákladmi.
We find out by comparing the price with average cost.
| PorovnanieComparison | VýsledokResult | Čo to znamenáWhat it means |
|---|---|---|
| cena > priemerné nákladyprice > average cost | ziskprofit | každý výkon prinesie viac, než nás v priemere stojíeach service brings more than it costs us on average |
| cena = priemerné nákladyprice = average cost | nulový ziskzero profit | tržby presne pokryjú všetky náklady – bod zvratusales cover exactly all costs – break-even |
| cena < priemerné nákladyprice < average cost | strataloss | tržby nestačia na pokrytie všetkých nákladovsales are not enough to cover all costs |
Príklad: cena 30 €, priemerné náklady 23 € → zisk 7 € na každom výkone.
Example: price €30, average cost €23 → profit €7 on each service.
Teória
Theory
Cena sa môže zmeniť. Napríklad v meste otvorí nová klinika s akciovými cenami a Jana musí cenu znížiť. Fixné náklady (60 €) však musí zaplatiť aj vtedy, keď zmenu neotvorí. Preto sa nepýta „zarobím?“, ale „stratím menej, keď otvorím, alebo keď zatvorím?“
The price can change. For example, a new clinic with discount prices opens in town and Jana must lower her price. But she must pay the fixed costs (€60) even if she does not open the shift. So she does not ask "will I earn?" but "do I lose less by opening or by closing?"
Pravidlo slovamiAk cena pokryje aspoň materiál a prácu na pacienta, oplatí sa otvoriť – aj keď celý nájom nezarobíme. Ak nepokryje ani materiál a prácu, je lepšie zatvoriť.The rule in wordsIf the price covers at least material and work per patient, it pays to open – even if we do not earn the full rent. If it does not even cover material and work, it is better to close.
DefiníciaDefinition Minimalizácia straty: ak sa strate nedá vyhnúť, firma sa snaží, aby bola čo najmenšia. Fixné náklady musí zaplatiť aj vtedy, keď prestane pracovať; ak tržby pokryjú aspoň variabilné náklady, zvyšok pomôže zaplatiť fixné náklady a strata sa zmenší.Minimising a loss: if a loss cannot be avoided, the firm keeps it as small as possible. It must pay fixed costs even if it stops; if sales cover at least variable costs, the rest helps pay fixed costs and the loss shrinks.
PríkladExample Farma pri výrobe stráca 500 € mesačne, pri zastavení by stratila 2 000 € (fixné náklady). Oplatí sa vyrábať.Producing, the farm loses €500 a month; stopping, it would lose €2,000 (fixed costs). It should produce.
DefiníciaDefinition Bod zastavenia je cena, pri ktorej tržby pokryjú už len variabilné náklady (cena = priemerné variabilné náklady). Ak cena klesne ešte nižšie, každý ďalší výkon stratu zväčší a v krátkom období je lepšie činnosť dočasne zastaviť.The shutdown point is the price at which sales cover only variable costs (price = average variable cost). If the price falls lower, every extra service enlarges the loss, and in the short run it is better to stop temporarily.
PríkladExample Nočná pohotovosť prinesie 40 € na výkon, variabilné náklady (nadčas, energia) sú 55 €. Neoplatí sa ju držať.A night emergency service brings €40 per case; variable costs (overtime, energy) are €55. It does not pay.
Rozhodnutie v krátkom období
The short-run decision
| CenaPrice | RozhodnutieDecision | PrečoWhy |
|---|---|---|
| cena ≥ priemerné nákladyprice ≥ average cost | vyrábaťproduce | firma má zisk alebo je v bode zvratuthe firm makes a profit or breaks even |
| priem. variabilné ≤ cena < priem. nákladyavg. variable cost ≤ price < avg. cost | vyrábať so stratouproduce at a loss | strata je menšia, ako keby sme činnosť zastavilithe loss is smaller than if we stopped |
| cena < priem. variabilné nákladyprice < avg. variable cost | zastaviťstop | každý ďalší výkon by stratu ešte zväčšilevery extra service would enlarge the loss |
Príklad: priemerné variabilné náklady 20 €, priemerné 30 € na výkon. Pri cene 25 € vyrábame so stratou, pri 18 € zastavíme.
Example: avg. variable cost €20, avg. cost €30. At €25 we produce at a loss; at €18 we stop.
V bloku 2 (časť 2.3) si toto rozhodnutie vypočítame na príklade MVDr. Jany a vyskúšate si ho v kalkulačke.
In block 2 (section 2.3) we calculate this decision on Dr. Jana's example and you can try it in the calculator.
CvičeniePractice45–80 min
Blok 2: Cvičenie – príklady od najjednoduchších po najťažší
Block 2: Practice – examples from the simplest to the hardest
2.1 Príklady od najjednoduchších po najťažší
2.1 Examples from the simplest to the hardest
Ako pracovať s príkladmi: najprv skúste odpovedať sami, potom otvorte riešenie. Príklady sú zoradené od najjednoduchšieho po najťažší: najprv len porovnanie dvoch čísel, potom zisk za mesiac, potom delenie. Najťažší je riešený príklad MVDr. Jany v časti 2.2, kde sa všetky kroky spoja.
How to work with the examples: try to answer first, then open the solution. The examples go from the simplest to the hardest: first just comparing two numbers, then monthly profit, then division. The hardest is Dr. Jana's worked example in section 2.2, where all the steps come together.
Úroveň 1 – porovnať dve čísla
Level 1 – compare two numbers
Oplatí sa jeden ďalší výkon? Stačí odčítať náklady od ceny.
Does one more service pay? Just subtract the cost from the price.
Príklad 1: Prijať ešte jedného pacienta?
Example 1: Accept one more patient?
Vyšetrenie stojí 30 €. Ďalší pacient by Janu stál 22 € (materiál a čas sestry). Ešte ďalší by už stál 34 €, lebo sestra by musela ostať nadčas.
A check-up costs €30. The next patient would cost Jana €22 (material and nurse time). The one after would cost €34 because the nurse would have to stay overtime.
Otázka: Oplatí sa prijať prvého aj druhého z nich?
Question: Is it worth accepting the first and the second of them?
Riešenie krok za krokomStep-by-step solution
Prvý pacientThe first patient
Ako postupujeme: porovnáme, čo prinesie a čo stojí.
How we do it: compare what they bring and what they cost.
30 − 22 =30 − 22 =+8 €+€8Čo to znamená: prinesie viac, ako stojí. Oplatí sa – zisk stúpne o 8 €.
What it means: brings more than they cost. It pays – profit rises by €8.
Druhý pacientThe second patient
Ako postupujeme: to isté porovnanie.
How we do it: the same comparison.
30 − 34 =30 − 34 =−4 €−€4Čo to znamená: stojí viac, ako prinesie. Neoplatí sa – zisk by klesol o 4 €. Lepšie ho objednať na iný deň.
What it means: costs more than they bring. It does not pay – profit would fall by €4. Better to book them for another day.
Príklad 2: Kastrácie pre útulok za nižšiu cenu
Example 2: Cheaper neutering for a shelter
Útulok ponúka 35 € za kastráciu mačky (bežná cena je 80 €). Materiál a čas sestry stoja 25 €. V utorok popoludní má klinika voľno a nájom je už zaplatený.
A shelter offers €35 per cat neutering (the normal price is €80). Material and nurse time cost €25. On Tuesday afternoon the clinic is free and rent is already paid.
Otázka: Oplatí sa urobiť 10 kastrácií?
Question: Is it worth doing 10 neuterings?
Riešenie krok za krokomStep-by-step solution
Jedna kastráciaOne neutering
Ako postupujeme: nájom sa nezmení, porovnáme len cenu a náklady navyše.
How we do it: rent does not change; we compare only the price and the extra cost.
35 − 25 =35 − 25 =+10 €+€10Čo to znamená: každá kastrácia prinesie 10 €.
What it means: each neutering brings €10.
Desať kastráciíTen neuterings
Ako postupujeme: vynásobíme počtom.
How we do it: multiply by the number.
10 × 10 =10 × 10 =+100 €+€100Čo to znamená: oplatí sa – zisk stúpne o 100 € a klinika pomôže útulku. Platí to len vtedy, ak má voľný čas a neodmietne kvôli tomu bežných klientov.
What it means: it pays – profit rises by €100 and the clinic helps the shelter. This holds only if it has free time and does not turn away regular clients.
Úroveň 2 – zisk za mesiac alebo za deň
Level 2 – profit for a month or a day
Vypočítame tržby, náklady a ich rozdiel.
We calculate sales, costs and their difference.
Príklad 3: Zisk z očkovania mačiek
Example 3: Profit from cat vaccinations
Ambulancia očkuje mačky. Jedno očkovanie stojí 30 €, vakcína a materiál 10 €. Nájom a ostatné fixné náklady sú 1 000 € mesačne. Za mesiac urobí 80 očkovaní.
A practice vaccinates cats. One vaccination costs €30, vaccine and material €10. Rent and other fixed costs are €1,000 a month. It does 80 vaccinations a month.
Otázka: Aký je zisk za mesiac?
Question: What is the monthly profit?
Riešenie krok za krokomStep-by-step solution
TržbySales
Ako postupujeme: cenu vynásobíme počtom.
How we do it: multiply the price by the number.
30 × 80 =30 × 80 =2 400 €€2,400Čo to znamená: ambulancia utŕži 2 400 €.
What it means: the practice takes in €2,400.
NákladyCosts
Ako postupujeme: k nájmu pripočítame materiál na všetky očkovania.
How we do it: add material for all vaccinations to rent.
1 000 + 10 × 80 =1,000 + 10 × 80 =1 800 €€1,800Čo to znamená: náklady sú 1 800 €.
What it means: costs are €1,800.
ZiskProfit
Ako postupujeme: tržby mínus náklady.
How we do it: sales minus costs.
2 400 − 1 800 =2,400 − 1,800 =+600 €+€600Čo to znamená: ambulancia zarobí 600 € mesačne.
What it means: the practice earns €600 a month.
Príklad 4: Otvoriť v sobotu?
Example 4: Open on Saturday?
Ak ambulancia otvorí v sobotu, zaplatí sestre a za energie 100 €. Príde asi 6 pacientov, každý zaplatí 30 € a materiál na jedného stojí 5 €.
If the practice opens on Saturday, it pays €100 for the nurse and energy. About 6 patients come, each pays €30 and material per patient costs €5.
Otázka: Oplatí sa otvoriť?
Question: Does it pay to open?
Riešenie krok za krokomStep-by-step solution
TržbySales
Ako postupujeme: počet pacientov × cena.
How we do it: patients × price.
6 × 30 =6 × 30 =180 €€180Čo to znamená: v sobotu utŕži 180 €.
What it means: it takes in €180 on Saturday.
Sobotné nákladySaturday costs
Ako postupujeme: sestra a energie + materiál. Nájom nepočítame – platí sa aj tak.
How we do it: nurse and energy + material. Rent is not counted – it is paid anyway.
100 + 6 × 5 =100 + 6 × 5 =130 €€130Čo to znamená: sobota stojí navyše 130 €.
What it means: Saturday costs an extra €130.
VýsledokResult
Ako postupujeme: tržby mínus sobotné náklady.
How we do it: sales minus Saturday costs.
180 − 130 =180 − 130 =+50 €+€50Čo to znamená: oplatí sa – sobota prinesie 50 € navyše.
What it means: it pays – Saturday brings an extra €50.
Úroveň 3 – koľko výkonov treba
Level 3 – how many services are needed
Pribudne delenie: koľko výkonov zaplatí nájom.
Division is added: how many services pay the rent.
Príklad 5: Koľko očkovaní treba, aby ambulancia nebola v strate?
Example 5: How many vaccinations to avoid a loss?
Rovnaká ambulancia ako v príklade 3: cena 30 €, materiál 10 €, fixné náklady 1 000 €.
The same practice as in example 3: price €30, material €10, fixed costs €1,000.
Otázka: Pri koľkých očkovaniach vyjde ambulancia na nulu?
Question: At how many vaccinations does the practice break even?
Riešenie krok za krokomStep-by-step solution
Koľko zostane z jedného očkovaniaWhat is left from one vaccination
Ako postupujeme: od ceny odpočítame materiál.
How we do it: subtract material from the price.
30 − 10 =30 − 10 =20 €€20Čo to znamená: z každého očkovania zostane 20 € na nájom.
What it means: €20 of each vaccination is left for rent.
Počet očkovaníNumber of vaccinations
Ako postupujeme: nájom vydelíme sumou, ktorá zostane z jedného očkovania.
How we do it: divide rent by what is left from one vaccination.
1 000 ÷ 20 =1,000 ÷ 20 =50 očkovaní50 vaccinationsČo to znamená: pri 50 očkovaniach je zisk nula. Každé ďalšie očkovanie už prináša zisk 20 €.
What it means: at 50 vaccinations profit is zero. Each further vaccination brings €20 profit.
Príklad 6: Tabuľka – kedy je zisk najvyšší?
Example 6: A table – when is profit highest?
Cena (MR) je 30 € za ošetrenie, fixné náklady 40 € za deň. Celkové náklady pri rôznom počte ošetrení sú v tabuľke.
The price (MR) is €30 per treatment, fixed costs €40 a day. Total costs for different numbers of treatments are in the table.
Otázka: Doplňte hraničné náklady a zisk. Pri koľkých ošetreniach je zisk najvyšší?
Question: Fill in marginal cost and profit. At how many treatments is profit highest?
| Ošetrenia za deňTreatments per day | Tržby (€)Sales (€) | Celkové náklady (€)Total costs (€) |
|---|---|---|
| 0 | 0 | 40 |
| 1 | 30 | 55 |
| 2 | 60 | 68 |
| 3 | 90 | 80 |
| 4 | 120 | 95 |
| 5 | 150 | 115 |
| 6 | 180 | 145 |
| 7 | 210 | 185 |
Riešenie krok za krokomStep-by-step solution
| OšetreniaTreatments | Hraničné náklady (€)Marginal cost (€) | Zisk (€)Profit (€) |
|---|---|---|
| 0 | – | −40 |
| 1 | 15 | −25 |
| 2 | 13 | −8 |
| 3 | 12 | 10 |
| 4 | 15 | 25 |
| 5 | 20 | 35 |
| 6 | 30 | 35 |
| 7 | 40 | 25 |
Čo to znamená: zisk rastie, kým sú hraničné náklady nižšie ako 30 €. Pri 6 ošetreniach je MC = MR = 30 € a zisk je najvyšší (35 €; šieste ošetrenie zisk už nezvýši ani nezníži). Siedme stojí 40 €, prinesie len 30 €, a zisk klesne na 25 €.
What it means: profit grows while marginal cost is below €30. At 6 treatments MC = MR = €30 and profit is highest (€35; the sixth treatment neither raises nor lowers it). The seventh costs €40 but brings only €30, so profit falls to €25.
Úroveň 4 – najťažší: všetko spolu
Level 4 – the hardest: everything together
Riešený príklad MVDr. Jany v časti 2.2: tabuľka s 8 pacientmi, náklady každého ďalšieho pacienta a hľadanie najvyššieho zisku.
Dr. Jana's worked example in section 2.2: a table with 8 patients, the cost of each extra patient and finding the highest profit.
→ Pokračovať na najťažší príklad (2.2)→ Continue to the hardest example (2.2)
2.2 Najťažší príklad: MVDr. Jana – koľko vyšetrení za popoludnie?
2.2 The hardest example: Dr. Jana – how many check-ups per afternoon?
Prečo je tento príklad najťažší: spája všetko z príkladov 1 až 6. Počítame celkové náklady, náklady každého ďalšieho pacienta, porovnávame ich s cenou (ako v príklade 1) a hľadáme počet pacientov s najvyšším ziskom – nie pre jedno číslo, ale pre 8 možností naraz.
Why this example is the hardest: it combines everything from examples 1 to 6. We calculate total costs and the cost of each extra patient, compare them with the price (as in example 1) and look for the number of patients with the highest profit – not for one number but for 8 options at once.
Zadanie
Task
MVDr. Jana ordinuje popoludní. Jedno preventívne vyšetrenie stojí v meste 40 €. Na zmenu pripadá 60 € fixných nákladov (časť nájmu a energií). Ďalšie náklady (vakcína, materiál, čas sestry a pri veľa pacientoch aj nadčas) rastú s počtom pacientov – sú v tabuľke. Koľko vyšetrení má Jana urobiť, aby zarobila najviac?
Dr. Jana works the afternoon shift. One preventive check-up costs €40 in town. The shift carries €60 of fixed costs (share of rent and energy). Other costs (vaccine, material, nurse time and, with many patients, overtime) rise with the number of patients – they are in the table. How many check-ups should Jana do to earn the most?
Ako čítať tabuľku: v každej bunke je sivou farbou výpočet a pod ním tučne výsledok. Stĺpec „Materiál a práca spolu“ je zadaný – sú to náklady, ktoré rastú s počtom pacientov. Všetky ostatné čísla z neho vypočítame.
How to read the table: each cell shows the calculation in grey and below it the result in bold. The column "Material and work in total" is given – the costs that rise with the number of patients. All other numbers are calculated from it.
| Počet vyšetreníCheck-ups | Materiál a práca spolu (zadané)Material and work in total (given) | Celkové náklady zmeny = 60 € + materiál a prácaTotal cost of the shift = €60 + material and work | Koľko stál tento pacient = náklady teraz − náklady o riadok vyššieWhat this patient cost = cost now − cost one row up | Koľko priniesol = cenaWhat they brought = price | Zmena zisku = priniesol − stálChange in profit = brought − cost | Zisk zmeny = tržby − celkové nákladyShift profit = sales − total cost | Oplatí sa?Worth it? |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 0 | nikto neprišielno patients0 €€0 | 60 + 0 =60 + 0 =60 €€60 | – | – | – | 0 × 40 − 60 = 0 − 60 =0 × 40 − 60 = 0 − 60 =−60 €−€60 | Zatvorené. Nájom 60 € platíme aj bez pacientov, preto začíname so stratou −60 €.Closed. We pay the €60 rent even without patients, so we start with a loss of −€60. |
| 1 | 20 €€20 | 60 + 20 =60 + 20 =80 €€80 | 80 − 60 =80 − 60 =20 €€20 | cenaprice40 €€40 | 40 − 20 =40 − 20 =+20 €+€20 | 1 × 40 − 80 = 40 − 80 =1 × 40 − 80 = 40 − 80 =−40 €−€40kontrola: −60 + 20 = −40check: −60 + 20 = −40 | Áno. Prinesie 40 €, stojí 20 € → zisk stúpne o 20 €.Yes. Brings €40, costs €20 → profit rises by €20. |
| 2 | 38 €€38 | 60 + 38 =60 + 38 =98 €€98 | 98 − 80 =98 − 80 =18 €€18 | cenaprice40 €€40 | 40 − 18 =40 − 18 =+22 €+€22 | 2 × 40 − 98 = 80 − 98 =2 × 40 − 98 = 80 − 98 =−18 €−€18kontrola: −40 + 22 = −18check: −40 + 22 = −18 | Áno. Prinesie 40 €, stojí 18 € → zisk stúpne o 22 €.Yes. Brings €40, costs €18 → profit rises by €22. |
| 3 | 55 €€55 | 60 + 55 =60 + 55 =115 €€115 | 115 − 98 =115 − 98 =17 €€17 | cenaprice40 €€40 | 40 − 17 =40 − 17 =+23 €+€23 | 3 × 40 − 115 = 120 − 115 =3 × 40 − 115 = 120 − 115 =+5 €+€5kontrola: −18 + 23 = 5check: −18 + 23 = 5 | Áno. Prinesie 40 €, stojí 17 € → zisk stúpne o 23 €.Yes. Brings €40, costs €17 → profit rises by €23. |
| 4 | 75 €€75 | 60 + 75 =60 + 75 =135 €€135 | 135 − 115 =135 − 115 =20 €€20 | cenaprice40 €€40 | 40 − 20 =40 − 20 =+20 €+€20 | 4 × 40 − 135 = 160 − 135 =4 × 40 − 135 = 160 − 135 =+25 €+€25kontrola: 5 + 20 = 25check: 5 + 20 = 25 | Áno. Prinesie 40 €, stojí 20 € → zisk stúpne o 20 €.Yes. Brings €40, costs €20 → profit rises by €20. |
| 5 | 100 €€100 | 60 + 100 =60 + 100 =160 €€160 | 160 − 135 =160 − 135 =25 €€25 | cenaprice40 €€40 | 40 − 25 =40 − 25 =+15 €+€15 | 5 × 40 − 160 = 200 − 160 =5 × 40 − 160 = 200 − 160 =+40 €+€40kontrola: 25 + 15 = 40check: 25 + 15 = 40 | Áno. Prinesie 40 €, stojí 25 € → zisk stúpne o 15 €.Yes. Brings €40, costs €25 → profit rises by €15. |
| 6 | 135 €€135 | 60 + 135 =60 + 135 =195 €€195 | 195 − 160 =195 − 160 =35 €€35 | cenaprice40 €€40 | 40 − 35 =40 − 35 =+5 €+€5 | 6 × 40 − 195 = 240 − 195 =6 × 40 − 195 = 240 − 195 =+45 €+€45kontrola: 40 + 5 = 45check: 40 + 5 = 45 | Áno – posledný, ktorý sa oplatí. Prinesie 40 €, stojí 35 € → zisk stúpne o 5 €. Siedmy by už stál viac, ako prinesie.Yes – the last one that pays. Brings €40, costs €35 → profit rises by €5. The seventh would cost more than it brings. |
| 7 | 180 €€180 | 60 + 180 =60 + 180 =240 €€240 | 240 − 195 =240 − 195 =45 €€45 | cenaprice40 €€40 | 40 − 45 =40 − 45 =−5 €−€5 | 7 × 40 − 240 = 280 − 240 =7 × 40 − 240 = 280 − 240 =+40 €+€40kontrola: 45 − 5 = 40check: 45 − 5 = 40 | Nie. Prinesie 40 €, ale stojí 45 € → zisk klesne o 5 €.No. Brings €40 but costs €45 → profit falls by €5. |
| 8 | 240 €€240 | 60 + 240 =60 + 240 =300 €€300 | 300 − 240 =300 − 240 =60 €€60 | cenaprice40 €€40 | 40 − 60 =40 − 60 =−20 €−€20 | 8 × 40 − 300 = 320 − 300 =8 × 40 − 300 = 320 − 300 =+20 €+€20kontrola: 40 − 20 = 20check: 40 − 20 = 20 | Nie. Prinesie 40 €, ale stojí 60 € → zisk klesne o 20 €.No. Brings €40 but costs €60 → profit falls by €20. |
Kontrola v stĺpci „Zisk zmeny“: zisk môžeme zistiť aj tak, že k zisku z predchádzajúceho riadku pripočítame zmenu zisku. Napríklad pri 3 vyšetreniach: −18 + 23 = +5 €. Oba spôsoby musia dať rovnaký výsledok.
Check in the "Shift profit" column: profit can also be found by adding the change in profit to the profit in the previous row. For example at 3 check-ups: −18 + 23 = +€5. Both methods must give the same result.
Výsledok: Jana zarobí najviac pri 6 vyšetreniach – zisk 45 €. Zelené riadky sa oplatia, žltý je posledný, ktorý sa oplatí, červené sa neoplatia.
Result: Jana earns the most at 6 check-ups – a profit of €45. Green rows pay off, the yellow one is the last that pays, red rows do not.
Ako čítať tabuľku
How to read the table
| StĺpecColumn | Čo znamená a ako ho vypočítameWhat it means and how we calculate it | Príklad: riadok so 4 vyšetreniamiExample: the row with 4 check-ups |
|---|---|---|
| Počet vyšetreníCheck-ups | Koľko pacientov Jana v ten deň ošetrí. Každý riadok je jedna možnosť.How many patients Jana treats that day. Each row is one option. | 4 vyšetrenia4 check-ups |
| Celkové náklady zmenyTotal cost of the shift | 60 € fixných nákladov + materiál a práca na všetkých pacientov.€60 fixed costs + material and work for all patients. | 60 + 75 = 135 €60 + 75 = €135 |
| Koľko stál tento pacientWhat this patient cost | Náklady v tomto riadku mínus náklady v riadku nad ním.Cost in this row minus cost in the row above. | 135 − 115 = 20 €135 − 115 = €20 |
| Koľko priniesolWhat they brought | Cena vyšetrenia – pri každom pacientovi rovnaká.The price of a check-up – the same for every patient. | 40 €€40 |
| Zmena ziskuChange in profit | Čo pacient priniesol mínus čo stál. Kladné číslo = oplatí sa.What the patient brought minus what they cost. Positive = it pays. | 40 − 20 = +20 €40 − 20 = +€20 |
| Zisk zmenyShift profit | Tržby (40 € × počet) mínus celkové náklady.Sales (€40 × number) minus total cost. | 160 − 135 = +25 €160 − 135 = +€25 |
Riešenie krok za krokom
Step-by-step solution
Celkové nákladyTotal cost
Ako postupujeme: k 60 € fixných nákladov pripočítame materiál a prácu na všetkých pacientov.
How we do it: we add material and work for all patients to the €60 fixed costs.
6 vyšetrení: 60 + 135 =6 check-ups: 60 + 135 =195 €€195Čo to znamená: šesť vyšetrení stojí spolu 195 €. Aj bez pacienta zaplatí Jana 60 €.
What it means: six check-ups cost €195 in total. Even with no patient Jana pays €60.
Koľko stojí každý ďalší pacientWhat each extra patient costs
Ako postupujeme: od nákladov v riadku odpočítame náklady v riadku nad ním.
How we do it: we subtract the cost in the row above from the cost in the row.
6. pacient: 195 − 160 =6th patient: 195 − 160 =35 €€357. pacient: 240 − 195 =7th patient: 240 − 195 =45 €€45Čo to znamená: prví pacienti stoja okolo 20 €, neskorší viac – Jana je unavená a sestra ostáva nadčas.
What it means: the first patients cost about €20, later ones more – Jana is tired and the nurse stays overtime.
Porovnáme s cenouCompare with the price
Ako postupujeme: každý pacient prinesie 40 €. Pozrieme sa, či je to viac, ako stojí.
How we do it: each patient brings €40. We check whether that is more than they cost.
6. pacient: 40 − 35 =6th patient: 40 − 35 =+5 €+€57. pacient: 40 − 45 =7th patient: 40 − 45 =−5 €−€5Čo to znamená: šiesty pacient zisk ešte zvýši o 5 €, siedmy by ho o 5 € znížil.
What it means: the sixth patient still raises profit by €5, the seventh would lower it by €5.
ZiskProfit
Ako postupujeme: tržby mínus celkové náklady.
How we do it: sales minus total cost.
6 vyšetrení: 6 × 40 − 195 = 240 − 195 =6 check-ups: 6 × 40 − 195 = 240 − 195 =+45 €+€45Čo to znamená: najvyšší zisk je 45 € pri 6 vyšetreniach. Pri 7 by bol 40 €, pri 8 len 20 €.
What it means: the highest profit is €45 at 6 check-ups. At 7 it would be €40, at 8 only €20.
Neznamená to odmietnuť pacienta. Ak príde akútny prípad, lekár ho ošetrí. Tabuľka len ukazuje, že trvalo preplnená zmena je drahá. Riešením je objednávkový systém alebo ďalší lekár.
This does not mean turning a patient away. An acute case is treated. The table only shows that a permanently overloaded shift is expensive. The solution is an appointment system or another vet.
2.3 Pracovať so stratou – výpočty a kalkulačka
2.3 Operating at a loss – calculations and calculator
Pravidlo z časti 1.10 si teraz overíme na číslach MVDr. Jany: čo sa stane, keď cena vyšetrenia klesne zo 40 € na 30 € alebo 15 €?
We now check the rule from section 1.10 on Dr. Jana's numbers: what happens when the price of a check-up falls from €40 to €30 or €15?
| CenaPrice | Koľko vyšetreníCheck-ups | Výsledok, ak otvoríResult if open | Výsledok, ak zatvoríResult if closed | RozhodnutieDecision |
|---|---|---|---|---|
| 40 €€40 | 6 | +45 €+€45 | −60 €−€60 | otvoriť – zarábaopen – earns a profit |
| 30 €€30 | 5 | −10 €−€10 | −60 €−€60 | otvoriť – stratí o 50 € menejopen – loses €50 less |
| 15 €€15 | 1 | −65 €−€65 | −60 €−€60 | zatvoriť – stratí o 5 € menejclose – loses €5 less |
Cena 30 €Price €30
Ako postupujeme: Jana robí vyšetrenia, kým pacient stojí menej ako 30 €. Piaty stojí 25 € (áno), šiesty 35 € (nie) → 5 vyšetrení.
How we do it: Jana does check-ups while a patient costs less than €30. The fifth costs €25 (yes), the sixth €35 (no) → 5 check-ups.
5 × 30 − 160 =5 × 30 − 160 =−10 €−€10zatvorené:closed:−60 €−€60Čo to znamená: Jana je v strate 10 €, ale keby nepracovala, stratila by 60 €. Pacienti jej zaplatia materiál a prácu a ešte časť nájmu. Otvoriť sa oplatí.
What it means: Jana loses €10, but if she did not work she would lose €60. Patients pay for material and work and part of the rent. Opening pays.
Cena 15 €Price €15
Ako postupujeme: aj najlacnejší pacient stojí na materiáli a práci viac ako 15 €. Najlepšia možnosť pri otvorení je 1 pacient.
How we do it: even the cheapest patient costs more than €15 in material and work. The best option when open is 1 patient.
1 × 15 − 80 =1 × 15 − 80 =−65 €−€65zatvorené:closed:−60 €−€60Čo to znamená: každý pacient by Jane prácu len predražil. Lepšie je zmenu neotvoriť.
What it means: every patient would only make things worse. Better not to open the shift.
Vyskúšajte sami: zmeňte cenu
Try it yourself: change the price
Náklady sú rovnaké ako v príklade 2.2. Žltý riadok je najlepšia možnosť.Costs are the same as in example 2.2. The yellow row is the best option.
| PočetNumber | StálCost | PriniesolBrought | Zmena ziskuChange | ZiskProfit |
|---|
Z praxe
From practice
Sobotná ordinácia
Saturday hours
Oplatí sa otvoriť v sobotu, ak sobotné tržby zaplatia sestru, materiál a energie. Nájom sa platí tak či tak.
It pays to open on Saturday if Saturday sales pay for the nurse, material and energy. Rent is paid anyway.
Mliečne farmy
Dairy farms
Keď výkupná cena mlieka klesla, mnohé farmy dojili ďalej aj so stratou: cena pokryla krmivo a prácu. Farmy, ktorým nepokryla ani to, chov ukončili.
When milk prices fell, many farms kept milking at a loss: the price covered feed and labour. Farms where it did not cover even that stopped.
Nočná pohotovosť
Night service
Otvoriť v noci sa oplatí, ak noční pacienti zaplatia lekára a sestru v pohotovosti. Preto býva v noci cena vyššia.
Opening at night pays if night patients pay for the on-call vet and nurse. That is why night prices are higher.
2.4 Zhrnutie a kontrolné otázky
2.4 Summary and review questions
Najdôležitejšie myšlienky
Key ideas
- Zisk = tržby − náklady. Ak sú náklady vyššie, je to strata.
- Ekonomický zisk odpočíta aj mzdu, ktorú by majiteľ zarobil inde.
- Fixné náklady platíme vždy, variabilné rastú s každým pacientom. Minulé výdavky (utopené náklady) nerozhodujú.
- Hraničné náklady = koľko stojí ešte jeden pacient. Pri preťažení rastú.
- Pravidlo: ošetri každého pacienta, ktorý prinesie aspoň toľko, koľko stojí (MR = MC, pri pevnej cene P = MC).
- Pracovať sa oplatí aj so stratou, ak cena pokryje aspoň materiál a prácu. Inak je lepšie zatvoriť.
- Profit = sales − costs. If costs are higher, it is a loss.
- Economic profit also deducts the salary the owner would earn elsewhere.
- Fixed costs are always paid, variable ones rise with each patient. Past spending (sunk costs) does not count.
- Marginal cost = what one more patient costs. It rises with overload.
- The rule: treat every patient who brings at least what they cost (MR = MC; with a fixed price P = MC).
- It pays to operate even at a loss if the price covers at least material and work. Otherwise it is better to close.
Ako zvýšiť zisk v praxi
How to raise profit in practice
- 1. Sledovať hraničné náklady1. Watch marginal costsNadčasy a preťažené prístroje rýchlo zvyšujú cenu každého ďalšieho výkonu.Overtime and overloaded equipment quickly raise the cost of each extra service.
- 2. Využiť voľnú kapacitu2. Use spare capacityVýkony v slabších hodinách stoja menej, lebo personál aj prístroje sú voľné.Services in quiet hours cost less, because staff and equipment are free.
- 3. Nastaviť správnu cenu3. Set the right priceCena by mala pokryť aspoň priemerné náklady, inak prax stráca.The price should cover at least average cost, otherwise the practice loses money.
- 4. Znížiť priemerné náklady4. Lower average costsPomôže lepší nákup materiálu a dobré plánovanie práce.Better purchasing and good work planning help.
Hlavné pojmy na jednom mieste
Key terms in one place
| PojemTerm | Čo znamenáWhat it means | Pravidlo / vzorecRule / formula |
|---|---|---|
| Zisk / strataProfit / loss | výsledok za obdobieresult for a period | výnosy − nákladyrevenues − costs |
| Priemerné nákladyAverage cost | náklady na jeden výkoncost of one service | náklady ÷ početcosts ÷ quantity |
| Hraničný príjemMarginal revenue | čo prinesie ďalší výkonwhat the next service brings | zmena tržiebchange in sales |
| Hraničné nákladyMarginal cost | čo stojí ďalší výkonwhat the next service costs | zmena nákladovchange in costs |
| Maximum ziskuProfit maximum | najlepší objemthe best volume | MR = MC |
| Bod zastaveniaShutdown point | kedy prestaťwhen to stop | cena = priem. variabilné nákladyprice = avg. variable cost |
Kontrolné otázky
Review questions
1. Ambulancia utŕži 5 000 € a náklady sú 4 200 €. Aký je zisk?1. A practice takes in €5,000 and costs are €4,200. What is the profit?
OdpoveďAnswer
5 000 − 4 200 = 800 €.
5,000 − 4,200 = €800.
2. Uveďte dva fixné a dva variabilné náklady ambulancie.2. Name two fixed and two variable costs of a practice.
OdpoveďAnswer
Fixné: nájom, leasing prístroja. Variabilné: vakcíny, striekačky.
Fixed: rent, equipment lease. Variable: vaccines, syringes.
3. Prečo do nákladov ďalšieho pacienta nepočítame nájom?3. Why is rent not counted in the cost of an extra patient?
OdpoveďAnswer
Lebo nájom sa s ďalším pacientom nezvýši. Platíme ho aj bez pacienta.
Because rent does not rise with an extra patient. We pay it even with no patient.
4. Vyšetrenie stojí 50 €, ďalší pacient by stál 42 €. Oplatí sa?4. A check-up costs €50, the next patient would cost €42. Does it pay?
OdpoveďAnswer
Áno. 50 − 42 = 8 €, zisk stúpne o 8 €.
Yes. 50 − 42 = €8, profit rises by €8.
5. Prečo najvyšší zisk nie je pri najväčšom počte pacientov?5. Why is the highest profit not at the largest number of patients?
OdpoveďAnswer
Lebo poslední pacienti v preplnenej zmene stoja viac, ako prinesú (nadčasy, únava), a zisk znižujú.
Because the last patients in an overloaded shift cost more than they bring (overtime, fatigue) and reduce profit.
6. Kedy sa oplatí otvoriť, aj keď bude ambulancia v strate?6. When does it pay to open even if the practice makes a loss?
OdpoveďAnswer
Keď cena pokryje aspoň materiál a prácu. Strata je potom menšia ako pri zatvorení, lebo nájom by sme platili aj tak.
When the price covers at least material and work. The loss is then smaller than when closed, because rent would be paid anyway.
Prípadová štúdiaCase study80–120 min
Blok 3: Prípadová štúdia – Ambulancia Labka
Block 3: Case study – Labka Clinic
Cieľ prípadovej štúdie: nacvičiť si mini-projekt na jednej spoločnej modelovej ambulancii skôr, ako začnete písať vlastný. Prejdete presne tých 5 častí, ktoré sa hodnotia. Pri každej najprv skúste odpovedať sami, potom kliknite na Skontrolovať alebo otvorte riešenie.
Aim of the case study: to rehearse the mini-project on one shared model practice before you write your own. You go through exactly the 5 parts that are assessed. For each, try to answer first, then click Check or open the solution.
| Časť zadaniaAssignment part | Časť štúdieCase-study part | BodyPoints |
|---|---|---|
| 2.1 Popis ambulancieDescription of the practice | 3.1 – roztrieď údaje3.1 – sort the facts | 0–4 |
| 2.2 CenníkPrice list | 3.2 – priemerný príjem na pacienta3.2 – average revenue per patient | 0–4 |
| 2.3 NákladyCosts | 3.3 – štruktúra nákladov3.3 – cost structure | 0–4 |
| 2.4 Bod zvratuBreak-even point | 3.4 – koľko pacientov treba3.4 – how many patients are needed | 0–4 |
| 2.5 OpatrenieProfitability measure | 3.5 – ktoré opatrenie sa oplatí3.5 – which measure pays off | 0–4 |
| Sebahodnotenie a kostra vlastnej práceSelf-assessment and outline of your own work | 20 + 2 | |
Zadanie prípadovej štúdieThe case
Modelová ambulancia: Ambulancia Labka
Model practice: Labka Clinic
Ambulancia Labka je malá ambulancia pre psov a mačky v meste. Pracuje v nej jeden veterinár a jedna sestra, ordinuje 20 pracovných dní v mesiaci. Mesačne urobí asi 400 výkonov (pre jednoduchosť: 1 výkon = 1 pacient).
Labka Clinic is a small practice for dogs and cats in town. It has one vet and one nurse and is open 20 working days a month. It does about 400 services a month (for simplicity: 1 service = 1 patient).
Mini-projekt, časť 2.1 · 0–4 bodyMini-project, part 2.1 · 0–4 points
3.1 Popis ambulancie
3.1 Description of the practice
Čo sa hodnotí
What is assessed
Popis musí obsahovať 4 veci: služby, cieľovú skupinu klientov, vybavenie a ekonomické riziká. Častá chyba: študent popíše služby a vybavenie, ale riziká vynechá alebo napíše len „konkurencia“.
The description must cover 4 things: services, target client group, equipment and economic risks. A common mistake: the student describes services and equipment but leaves out risks or just writes "competition".
Úloha: Ku každému údaju vyberte, do ktorej časti popisu patrí.
Task: For each fact, choose which part of the description it belongs to.
| Údaj o LabkeFact about Labka | Časť popisuPart of the description | Správna odpoveďCorrect answer |
|---|---|---|
| Preventívne očkovanie, kastrácie, RTG diagnostikaPreventive vaccination, neutering, X-ray diagnostics | ||
| Majitelia psov a mačiek z mesta a blízkeho okoliaDog and cat owners from town and nearby | ||
| Digitálny RTG prístroj a inhalačná anestéziaDigital X-ray unit and inhalation anaesthesia | ||
| V meste otvorí nová klinika s nižšími cenamiA new clinic with lower prices opens in town | ||
| Zubná hygiena a čipovanieDental hygiene and microchipping | ||
| Jediný veterinár ochorie alebo podá výpoveďThe only vet falls ill or resigns | ||
| Operačný stôl, sterilizátor, analyzátor krviOperating table, steriliser, blood analyser | ||
| Rodiny a seniori, ktorí chcú ambulanciu blízko domovaFamilies and seniors who want a practice close to home | ||
| Rastú ceny liekov a energiíDrug and energy prices are rising |
Slabý a dobrý popis – porovnajte
Weak and good description – compare
Slabý popis (1 bod)
Weak description (1 point)
„Ambulancia lieči psy a mačky. Má potrebné prístroje. Rizikom je konkurencia.“
"The practice treats dogs and cats. It has the necessary equipment. The risk is competition."
Prečo slabý: chýba cieľová skupina, nie je jasné, aké služby a aké prístroje, riziko je len jedno a nevysvetlené.
Why weak: no target group, unclear which services and which equipment, only one risk and not explained.
Dobrý popis (4 body)
Good description (4 points)
„Labka je ambulancia pre malé zvieratá v meste. Ponúka prevenciu (očkovanie, čipovanie), bežné operácie (kastrácie) a RTG diagnostiku. Klientmi sú majitelia psov a mačiek z mesta a okolia. Potrebuje RTG, anestéziologický prístroj, operačný stôl, sterilizátor a analyzátor krvi. Hlavné riziká: závislosť od jediného veterinára, cenová konkurencia novej kliniky a rast cien liekov a energií.“
"Labka is a small-animal practice in town. It offers prevention (vaccination, microchipping), routine surgery (neutering) and X-ray diagnostics. Clients are dog and cat owners from town and nearby. It needs an X-ray unit, anaesthesia machine, operating table, steriliser and blood analyser. Main risks: dependence on one vet, price competition from a new clinic and rising drug and energy prices."
Mini-projekt, časť 2.2 · 0–4 bodyMini-project, part 2.2 · 0–4 points
3.2 Cenník a priemerný príjem na pacienta
3.2 Price list and average revenue per patient
Prečo potrebujeme priemerný príjem
Why we need the average revenue
Cenník je podklad pre bod zvratu. Na výpočet potrebujeme jedno číslo: koľko v priemere prinesie jeden pacient. Pozor – nestačí spriemerovať ceny v cenníku. Lacných výkonov (vyšetrenie, očkovanie) je oveľa viac ako drahých operácií, preto počítame vážený priemer: tržby spolu ÷ počet výkonov.
The price list is the basis for the break-even point. We need one number: how much one patient brings on average. Careful – averaging the prices in the list is not enough. Cheap services (check-ups, vaccinations) are far more frequent than expensive operations, so we calculate a weighted average: total sales ÷ number of services.
Úloha: Doplňte tržby a vypočítajte priemerný príjem na pacienta.
Task: Fill in the sales and calculate average revenue per patient.
| VýkonService | CenaPrice | Počet za mesiacPer month | Tržby (€)Sales (€) |
|---|---|---|---|
| Klinické vyšetrenieClinical examination | 200 | ||
| Očkovanie psa (vrátane vakcíny)Dog vaccination (incl. vaccine) | 100 | ||
| Kastrácia mačkyCat neutering | 20 | ||
| Kastrácia psaDog neutering | 10 | ||
| RTG snímkaX-ray image | 25 | ||
| Odstránenie zubného kameňaDental scaling | 20 | ||
| ČipovanieMicrochipping | 25 | ||
| SpoluTotal |
€
RiešenieSolution
Tržby: 6 000 + 4 000 + 1 600 + 1 600 + 1 000 + 1 300 + 500 =Sales: 6,000 + 4,000 + 1,600 + 1,600 + 1,000 + 1,300 + 500 =16 000 €€16,000
Priemer: 16 000 ÷ 400 =Average: 16,000 ÷ 400 =40 € na pacienta€40 per patient
Pasca: obyčajný priemer cien je (30 + 40 + 80 + 160 + 40 + 65 + 20) ÷ 7 = 62,14 €. To je o polovicu viac ako skutočnosť, lebo drahá kastrácia psa sa robí len 10-krát. S týmto číslom by vyšiel bod zvratu príliš nízko a ambulancia by sa zdala bezpečnejšia, ako je.
The trap: a simple average of prices is (30 + 40 + 80 + 160 + 40 + 65 + 20) ÷ 7 = €62.14. That is half again more than reality, because the expensive dog neutering is done only 10 times. With this number the break-even point would come out too low and the practice would look safer than it is.
Realistické ceny: porovnajte svoj cenník s cenníkmi 2–3 skutočných ambulancií vo vašom meste (bývajú na webe). V práci stačí jedna veta: „Ceny som odhadla podľa cenníkov ambulancií v Košiciach.“
Realistic prices: compare your price list with 2–3 real practices in your town (they are often online). One sentence in the work is enough: "Prices are estimated from price lists of practices in Košice."
Mini-projekt, časť 2.3 · 0–4 bodyMini-project, part 2.3 · 0–4 points
3.3 Štruktúra nákladov
3.3 Cost structure
Štyri skupiny nákladov zo zadania
The four cost groups from the assignment
Materiálové – čo sa spotrebuje pri pacientovi (lieky, vakcíny, striekačky). Prevádzkové – chod priestorov a prístrojov (nájom, energie, leasing, softvér). Personálne – mzdy vrátane odvodov. Ostatné – poistenie, účtovníctvo, marketing, vzdelávanie.
Material – what is used up on the patient (drugs, vaccines, syringes). Operating – running the premises and equipment (rent, energy, lease, software). Personnel – wages including contributions. Other – insurance, accounting, marketing, training.
Úloha A: Zaraďte každú položku do skupiny.
Task A: Assign each item to a group.
| PoložkaItem | € / mesiac€ / month | SkupinaGroup | Správna odpoveďCorrect answer |
|---|---|---|---|
| Vakcíny a liekyVaccines and drugs | |||
| Nájom priestorovRent | |||
| Mzda veterinára vrátane odvodovVet's wage incl. contributions | |||
| Poistenie zodpovednostiLiability insurance | |||
| Striekačky, rukavice, gázaSyringes, gloves, gauze | |||
| Elektrina, voda, kúrenieElectricity, water, heating | |||
| Mzda sestry vrátane odvodovNurse's wage incl. contributions | |||
| Externé účtovníctvoExternal accounting | |||
| Leasing RTG prístrojaX-ray unit lease | |||
| Web a sociálne sieteWebsite and social media | |||
| Ordinačný softvérPractice software | |||
| Kurzy a kongresyCourses and congresses |
Úloha B: Spočítajte skupiny.
Task B: Add up the groups.
€
€
€
€
€
RiešenieSolution
Materiálové: 2 400 + 600 =Material: 2,400 + 600 =3 000 €€3,000
Prevádzkové: 1 200 + 400 + 500 + 100 =Operating: 1,200 + 400 + 500 + 100 =2 200 €€2,200
Personálne: 2 800 + 1 600 =Personnel: 2,800 + 1,600 =4 400 €€4,400
Ostatné: 150 + 200 + 150 + 100 =Other: 150 + 200 + 150 + 100 =600 €€600
Spolu: 3 000 + 2 200 + 4 400 + 600 =Total: 3,000 + 2,200 + 4,400 + 600 =10 200 €€10,200
Čo z toho vidno: najväčšou položkou sú mzdy (43 %). To je typické pre služby – ambulancia „predáva“ najmä čas a odbornosť ľudí. Túto vetu môžete napísať aj vo vlastnej práci – ukazuje, že štruktúre nákladov rozumiete.
What it shows: the largest item is wages (43%). This is typical of services – a practice mainly "sells" people's time and expertise. You can write a sentence like this in your own work – it shows you understand the cost structure.
Nezabudnite na mzdu majiteľa. Ak ambulanciu vedie sám veterinár, jeho mzdu treba započítať do nákladov (ako v Labke). Inak bude zisk vyzerať vyšší, než je – pozri ekonomický zisk v bloku 1 (časť 1.2).
Do not forget the owner's wage. If the vet runs the practice, their wage must be counted as a cost (as at Labka). Otherwise profit looks higher than it is – see economic profit in block 1 (section 1.2).
Mini-projekt, časť 2.4 · 0–4 bodyMini-project, part 2.4 · 0–4 points
3.4 Bod zvratu
3.4 Break-even point
Jednoduchý výpočet (stačí na plný počet bodov)Bod zvratu (počet pacientov) = celkové mesačné náklady ÷ priemerný príjem na pacientaSimple calculation (enough for full points)Break-even (number of patients) = total monthly costs ÷ average revenue per patient
Úloha: Vypočítajte bod zvratu Labky a vysvetlite ho.
Task: Calculate Labka's break-even point and explain it.
Každá úloha má rovnakú stavbu: otázka → ako postupujeme a prečo → výpočet so správnym výsledkom → čo to znamená. Skúste si výsledok najprv zakryť a vypočítať sami.
Every task has the same structure: question → how we do it and why → calculation with the correct result → what it means. Try covering the result and calculating it yourself first.
Základ – úlohy 1 až 5 (stačí na plný počet bodov)
Basic – tasks 1 to 5 (enough for full points)
Čísla berieme z častí 3.2 a 3.3.
We take the numbers from parts 3.2 and 3.3.
Úloha 1: Aké sú celkové mesačné náklady?Task 1: What are the total monthly costs?
Ako postupujeme: sčítame všetky štyri skupiny nákladov z časti 3.3. Celkové náklady sú všetko, čo ambulancia za mesiac zaplatí – lieky, nájom, mzdy aj účtovníctvo. Toto číslo musia tržby pokryť, aby ambulancia nebola v strate.
How we do it: add up all four cost groups from part 3.3. Total costs are everything the practice pays in a month – drugs, rent, wages and accounting. Sales must cover this number for the practice not to make a loss.
materiálové + prevádzkové + personálne + ostatné = 3 000 + 2 200 + 4 400 + 600 =material + operating + personnel + other = 3,000 + 2,200 + 4,400 + 600 =10 200 €€10,200Čo to znamená: Labka musí každý mesiac utŕžiť aspoň 10 200 €. To je „latka“, ktorú hľadáme v bode zvratu.
What it means: Labka must take in at least €10,200 every month. That is the "bar" we are looking for in the break-even point.
Úloha 2: Koľko v priemere prinesie jeden pacient?Task 2: How much does one patient bring on average?
Ako postupujeme: vezmeme tržby za mesiac z časti 3.2 a vydelíme ich počtom výkonov. Je to vážený priemer – zohľadňuje, že vyšetrení (30 €) je 200, ale kastrácií psa (160 €) len 10.
How we do it: take monthly sales from part 3.2 and divide them by the number of services. This is a weighted average – it reflects that there are 200 examinations (€30) but only 10 dog neuterings (€160).
tržby spolu ÷ počet výkonov = 16 000 ÷ 400 =total sales ÷ number of services = 16,000 ÷ 400 =40 €€40Čo to znamená: každý pacient v priemere prinesie 40 €. Keby sme spriemerovali len ceny v cenníku, vyšlo by 62 € – a bod zvratu by bol nesprávne nízky.
What it means: each patient brings €40 on average. Averaging only the list prices would give €62 – and the break-even would be wrongly low.
Úloha 3: Koľko pacientov mesačne treba na bod zvratu?Task 3: How many patients a month are needed to break even?
Ako postupujeme: pýtame sa, koľkokrát sa „zmestí“ 40 € do 10 200 €. Každý pacient prinesie 40 €, takže náklady vydelíme príjmom na pacienta.
How we do it: we ask how many times €40 "fits" into €10,200. Each patient brings €40, so we divide costs by revenue per patient.
celkové náklady ÷ príjem na pacienta = 10 200 ÷ 40 =total costs ÷ revenue per patient = 10,200 ÷ 40 =255 pacientov255 patientsKontrola: 255 × 40 = 10 200 € → tržby = náklady, zisk = 0Check: 255 × 40 = €10,200 → sales = costs, profit = 0Čo to znamená: pri 255 pacientoch ambulancia nezarába ani nestráca. Pri menej pacientoch je v strate, pri viac v zisku.
What it means: at 255 patients the practice neither earns nor loses. With fewer patients it makes a loss, with more a profit.
Úloha 4: Koľko je to pacientov za jeden pracovný deň?Task 4: How many patients is that per working day?
Ako postupujeme: mesačný počet vydelíme 20 pracovnými dňami. Robíme to preto, lebo „255 mesačne“ si nik nevie predstaviť, ale „13 denne“ áno – hneď vidno, či je to reálne.
How we do it: divide the monthly number by 20 working days. We do this because nobody can picture "255 a month", but "13 a day" is easy – you see at once whether it is realistic.
255 ÷ 20 = 12,75 → zaokrúhlime nahor na255 ÷ 20 = 12.75 → round up to13 pacientov denne13 patients a dayPrečo nahor: 12 pacientov denne × 20 dní = 240, čo je menej ako 255 – ambulancia by bola v strate. Je to reálne? Áno: pri vyšetrení na 30 minút zvládne jeden veterinár za 8 hodín asi 16 pacientov.
Why round up: 12 patients a day × 20 days = 240, less than 255 – the practice would make a loss. Is it realistic? Yes: at 30 minutes per examination one vet can handle about 16 patients in 8 hours.
Úloha 5: O koľko pacientov je Labka nad bodom zvratu?Task 5: How many patients is Labka above break-even?
Ako postupujeme: od skutočného počtu pacientov (400) odpočítame bod zvratu (255). Tomuto rozdielu hovoríme bezpečnostná rezerva. Vyjadríme ho aj v percentách.
How we do it: subtract the break-even (255) from the actual number of patients (400). This difference is the safety margin. We also express it as a percentage.
400 − 255 =400 − 255 =145 pacientov145 patientsv percentách: 145 ÷ 400 × 100 =as a percentage: 145 ÷ 400 × 100 =36 %Čo to znamená: ak by napríklad otvorila nová klinika a Labka stratila až 145 pacientov mesačne (36 %), stále by nebola v strate. Je to dôležitý argument pri opise rizík.
What it means: if, say, a new clinic opened and Labka lost up to 145 patients a month (36%), it would still not make a loss. This is an important argument when describing risks.
Bonus – úlohy 6 až 9: presnejší výpočet (ako v bloku 1 (časť 1.2))
Bonus – tasks 6 to 9: a more precise calculation (as in block 1 (section 1.2))
Jednoduchý výpočet predpokladá, že všetky náklady sú stále rovnaké. To neplatí pre materiál: vakcínu spotrebujeme len vtedy, keď pacient príde.
The simple calculation assumes all costs stay the same. That is not true for material: a vaccine is used only when a patient comes.
Úloha 6: Aké sú fixné náklady?Task 6: What are the fixed costs?
Ako postupujeme: rozdelíme náklady na dve časti. Variabilné rastú s každým pacientom – v Labke je to materiál (3 000 €). Fixné platíme aj vtedy, keď nepríde nikto – nájom, energie, mzdy, poistenie. Fixné náklady dostaneme, keď od celkových odpočítame materiál.
How we do it: split costs into two parts. Variable costs rise with each patient – at Labka that is material (€3,000). Fixed costs are paid even when nobody comes – rent, energy, wages, insurance. We get fixed costs by subtracting material from total costs.
celkové − materiál = 10 200 − 3 000 =total − material = 10,200 − 3,000 =7 200 €€7,200Čo to znamená: 7 200 € musí Labka zaplatiť každý mesiac, aj keby bola ambulancia prázdna. (Zjednodušenie: mzdy berieme ako fixné, lebo veterinár a sestra dostanú plat bez ohľadu na počet pacientov.)
What it means: Labka must pay €7,200 every month even if the practice were empty. (Simplification: wages count as fixed because the vet and nurse are paid regardless of patient numbers.)
Úloha 7: Koľko materiálu spotrebuje jeden pacient?Task 7: How much material does one patient use?
Ako postupujeme: materiál za mesiac vydelíme počtom pacientov. Dostaneme variabilné náklady na jedného pacienta.
How we do it: divide monthly material by the number of patients. We get the variable cost per patient.
3 000 ÷ 400 =3,000 ÷ 400 =7,50 € na pacienta€7.50 per patientČo to znamená: každý ďalší pacient zvýši náklady len o 7,50 € (vakcína, striekačka, rukavice). Nájom ani mzdy sa s ním nezvýšia.
What it means: each extra patient raises costs by only €7.50 (vaccine, syringe, gloves). Neither rent nor wages rise with them.
Úloha 8: Koľko z jedného pacienta zostane na fixné náklady?Task 8: How much of one patient is left for fixed costs?
Ako postupujeme: od príjmu z pacienta (40 €) odpočítame jeho materiál (7,50 €). Zvyšok sa volá príspevok na úhradu fixných nákladov (krycí príspevok) – je to suma, ktorou každý pacient „splatí“ kúsok nájmu a miezd.
How we do it: subtract the patient's material (€7.50) from what the patient brings (€40). The remainder is the contribution margin – the amount with which each patient "pays off" a piece of rent and wages.
príjem − materiál = 40 − 7,50 =revenue − material = 40 − 7.50 =32,50 €€32.50Čo to znamená: z každých 40 € ide 7,50 € na materiál a 32,50 € na fixné náklady. Keď sú fixné náklady pokryté, každý ďalší pacient prináša 32,50 € čistého zisku.
What it means: of every €40, €7.50 goes to material and €32.50 to fixed costs. Once fixed costs are covered, each further patient brings €32.50 of pure profit.
Úloha 9: Aký je presný bod zvratu?Task 9: What is the precise break-even point?
Ako postupujeme: fixné náklady vydelíme príspevkom z jedného pacienta. Pýtame sa: koľko pacientov po 32,50 € treba, aby sa zaplatilo 7 200 €?
How we do it: divide fixed costs by the contribution per patient. We ask: how many patients at €32.50 are needed to pay €7,200?
fixné náklady ÷ príspevok = 7 200 ÷ 32,50 = 221,5 → nahor nafixed costs ÷ contribution = 7,200 ÷ 32.50 = 221.5 → round up to222 pacientov222 patientsKontrola: 222 × 32,50 = 7 215 € ≥ 7 200 € ✓ · 221 × 32,50 = 7 182,50 € < 7 200 € ✗Check: 222 × 32.50 = €7,215 ≥ €7,200 ✓ · 221 × 32.50 = €7,182.50 < €7,200 ✗Prečo je to menej ako 255? Jednoduchý výpočet počítal s materiálom za 3 000 € aj vtedy, keď príde menej pacientov. V skutočnosti pri 222 pacientoch spotrebujeme materiál len za 222 × 7,50 = 1 665 €. Jednoduchý výpočet je teda opatrný (radšej nadhodnotí), presnejší je realistickejší.
Why is it less than 255? The simple calculation counted €3,000 of material even when fewer patients come. In reality, at 222 patients we only use 222 × 7.50 = €1,665 of material. So the simple calculation is cautious (it overestimates), the precise one is more realistic.
| SpôsobMethod | VýpočetCalculation | Bod zvratuBreak-even | DennePer day |
|---|---|---|---|
| jednoduchý (zadanie)simple (assignment) | 10 200 ÷ 40 | 255 | 13 |
| presnejší (bonus)precise (bonus) | 7 200 ÷ (40 − 7,50) | 222 | 12 |
Ako to napísať do práce: „Ambulancia potrebuje mesačne aspoň 255 pacientov, teda asi 13 denne, aby pokryla náklady. Pri očakávaných 400 pacientoch má rezervu 145 pacientov (36 %). Jednoduchý výpočet je opatrný – ak zohľadníme, že materiál sa platí len pri pacientovi, stačí asi 222 pacientov.“
How to write it in your work: "The practice needs at least 255 patients a month, about 13 a day, to cover costs. With an expected 400 patients it has a margin of 145 patients (36%). The simple calculation is cautious – if we take into account that material is only paid when there is a patient, about 222 patients are enough."
Kontrola realizmu: vždy prepočítajte bod zvratu na deň. Ak vám vyjde, že jeden veterinár musí ošetriť 60 pacientov denne, niekde je chyba – v cenách, v nákladoch alebo v počte personálu.
Reality check: always convert the break-even to a daily figure. If one vet would have to treat 60 patients a day, something is wrong – the prices, the costs or the staffing.
Mini-projekt, časť 2.5 · 0–4 bodyMini-project, part 2.5 · 0–4 points
3.5 Opatrenie na zvýšenie ziskovosti
3.5 Measure to increase profitability
Čo je „konkrétne opatrenie s ekonomickým prínosom“
What a "specific measure with economic benefit" is
Dobré opatrenie má tri časti: čo presne urobíme, koľko to bude stáť a o koľko sa zmení zisk. Zmena zisku = čo opatrenie prinesie navyše − čo stojí navyše. Fixné náklady, ktoré sa nemenia, do výpočtu nepatria.
A good measure has three parts: what exactly we do, what it costs and how much profit changes. Change in profit = what the measure brings extra − what it costs extra. Fixed costs that do not change do not belong in the calculation.
A: „Spravíme viac reklamy.“
A: "We will do more advertising."
Žiadne čísla, žiadny náklad, žiadny konkrétny krok.
No numbers, no cost, no specific step.
B: Ultrazvukové vyšetrenie
B: Ultrasound examination
- leasing ultrazvuku 300 € mesačne
- cena vyšetrenia 50 €, materiál 5 €
- odhad: 15 vyšetrení mesačne
- ultrasound lease €300 a month
- price €50, material €5
- estimate: 15 examinations a month
C: Online objednávanie a SMS pripomienky
C: Online booking and SMS reminders
- systém stojí 40 € mesačne
- dnes 20 klientov mesačne na termín nepríde; systém tieto termíny zaplní
- pacient prinesie 40 €, materiál 7,50 €
- the system costs €40 a month
- today 20 clients a month miss their appointment; the system fills these slots
- a patient brings €40, material €7.50
D: Zvýšenie cien o 10 % (náročnejšie)
D: Raising prices by 10% (harder)
- priemerný príjem 40 € → 44 €
- odhad: odíde 20 pacientov (400 → 380)
- materiál 7,50 € na pacienta, fixné náklady 7 200 €
- dnešný zisk: 16 000 − 10 200 = 5 800 €
- average revenue €40 → €44
- estimate: 20 patients leave (400 → 380)
- material €7.50 per patient, fixed costs €7,200
- today's profit: 16,000 − 10,200 = €5,800
Pravidlo pre každé opatrenieZmena zisku = príjmy navyše − náklady navyše
Počítame len to, čo sa opatrením zmení. Nájom a mzdy, ktoré platíme aj tak, do výpočtu nepatria.The rule for every measureChange in profit = extra revenue − extra costs
We count only what the measure changes. Rent and wages we pay anyway do not belong in the calculation.
Počítame len to, čo sa opatrením zmení. Nájom a mzdy, ktoré platíme aj tak, do výpočtu nepatria.The rule for every measureChange in profit = extra revenue − extra costs
We count only what the measure changes. Rent and wages we pay anyway do not belong in the calculation.
Úloha: O koľko sa zmení mesačný zisk pri opatreniach A až D?
Task: By how much does monthly profit change with measures A to D?
Pri každom opatrení postupujeme v rovnakých krokoch: príjmy navyše → náklady navyše → zmena zisku → čo to znamená.
For each measure we follow the same steps: extra revenue → extra costs → change in profit → what it means.
Opatrenie A: „Spravíme viac reklamy.“Measure A: "We will do more advertising."
Ako postupujeme: skúsime použiť pravidlo – a nejde to. Nevieme, koľko reklama stojí, ani koľko pacientov prinesie. Bez týchto dvoch čísel sa zmena zisku nedá vypočítať, preto takéto opatrenie dostane najviac 1 bod.
How we do it: we try to apply the rule – and cannot. We do not know what advertising costs or how many patients it brings. Without these two numbers the change in profit cannot be calculated, so such a measure gets at most 1 point.
Ako ho opraviť: „Kampaň na sociálnych sieťach za 100 € mesačne, odhad 10 nových pacientov.“ → 10 × 32,50 − 100 =How to fix it: "A social media campaign for €100 a month, estimated 10 new patients." → 10 × 32.50 − 100 =+225 €+€225Čo to znamená: rovnaký nápad sa zmení zo slabého na dobrý, keď doplníme čo presne, za koľko a koľko prinesie. (32,50 € je príspevok jedného pacienta z úlohy 8 v časti 3.4.)
What it means: the same idea turns from weak into good when we add what exactly, at what cost and what it brings. (€32.50 is one patient's contribution from task 8 in part 3.4.)
Opatrenie B: Ultrazvukové vyšetrenieMeasure B: Ultrasound examination
Ako postupujeme: Labka ponúkne novú službu. Príjmy navyše sú tržby z ultrazvukov. Náklady navyše sú materiál na každé vyšetrenie a mesačný leasing prístroja.
How we do it: Labka offers a new service. Extra revenue is sales from scans. Extra costs are material for each scan and the monthly lease of the machine.
príjmy navyše: 15 × 50 =extra revenue: 15 × 50 =750 €€750náklady navyše: materiál 15 × 5 = 75 € + leasing 300 € =extra costs: material 15 × 5 = €75 + lease €300 =375 €€375zmena zisku: 750 − 375 =change in profit: 750 − 375 =+375 €+€375Čo to znamená: zisk stúpne o 375 € mesačne. Z každého vyšetrenia zostane 50 − 5 = 45 €, ktoré splácajú leasing; po jeho zaplatení ide zvyšok do zisku.
What it means: profit rises by €375 a month. Each scan leaves 50 − 5 = €45, which pays off the lease; once it is paid, the rest goes to profit.
Opatrenie B – koľko ultrazvukov treba, aby sa leasing zaplatil?Measure B – how many scans are needed to pay the lease?
Ako postupujeme: je to bod zvratu samotného opatrenia. Leasing (300 €) vydelíme sumou, ktorá zostane z jedného vyšetrenia (45 €).
How we do it: this is the break-even of the measure itself. Divide the lease (€300) by what is left from one scan (€45).
300 ÷ (50 − 5) = 300 ÷ 45 = 6,7 → nahor na300 ÷ (50 − 5) = 300 ÷ 45 = 6.7 → round up to7 vyšetrení mesačne7 scans a monthKontrola: 7 × 45 = 315 € ≥ 300 € ✓ · 6 × 45 = 270 € < 300 € ✗Check: 7 × 45 = €315 ≥ €300 ✓ · 6 × 45 = €270 < €300 ✗Čo to znamená: aj keby bol odhad 15 vyšetrení príliš optimistický, stačí ich 7 a opatrenie sa nestratí. Takýto argument znižuje riziko a v práci pôsobí veľmi presvedčivo.
What it means: even if the estimate of 15 scans is too optimistic, 7 are enough for the measure not to lose money. Such an argument lowers the risk and is very convincing in the work.
Opatrenie C: Online objednávanie a SMS pripomienkyMeasure C: Online booking and SMS reminders
Ako postupujeme: dnes 20 klientov mesačne na termín nepríde a čas veterinára ostane nevyužitý. Systém tieto termíny zaplní. Príjmy navyše sú tržby od 20 pacientov, náklady navyše sú ich materiál a cena systému. Nájom ani mzdy nepočítame – platíme ich aj teraz, keď sú termíny prázdne.
How we do it: today 20 clients a month miss their appointment and the vet's time is wasted. The system fills these slots. Extra revenue is sales from 20 patients, extra costs are their material and the system price. Rent and wages are not counted – we pay them now too, while the slots are empty.
príjmy navyše: 20 × 40 =extra revenue: 20 × 40 =800 €€800náklady navyše: materiál 20 × 7,50 = 150 € + systém 40 € =extra costs: material 20 × 7.50 = €150 + system €40 =190 €€190zmena zisku: 800 − 190 =change in profit: 800 − 190 =+610 €+€610Čo to znamená: zisk stúpne o 610 € mesačne za cenu len 40 €. Je to najlacnejšie a najbezpečnejšie opatrenie – nevyžaduje investíciu ani nových klientov, len lepšie využije čas, ktorý už platíme.
What it means: profit rises by €610 a month for only €40. It is the cheapest and safest measure – it needs no investment or new clients, it just makes better use of time we already pay for.
Opatrenie D: Zvýšenie cien o 10 % (náročnejšie)Measure D: Raising prices by 10% (harder)
Ako postupujeme: tu sa mení viac vecí naraz – cena aj počet pacientov. Preto nepočítame „navyše“, ale vypočítame celý zisk pred a po a porovnáme ich.
How we do it: here several things change at once – price and number of patients. So instead of counting "extra" we calculate the whole profit before and after and compare them.
pred: tržby 400 × 40 = 16 000 − materiál 400 × 7,50 = 3 000 − fixné 7 200 =before: sales 400 × 40 = 16,000 − material 400 × 7.50 = 3,000 − fixed 7,200 =5 800 €€5,800po: tržby 380 × 44 = 16 720 − materiál 380 × 7,50 = 2 850 − fixné 7 200 =after: sales 380 × 44 = 16,720 − material 380 × 7.50 = 2,850 − fixed 7,200 =6 670 €€6,670zmena zisku: 6 670 − 5 800 =change in profit: 6,670 − 5,800 =+870 €+€870Koľko pacientov môže odísť? Nový príspevok 44 − 7,50 = 36,50 €; (5 800 + 7 200) ÷ 36,50 = 356,2 → musí ostať aspoň 357, teda môže odísť najviacHow many patients can leave? New contribution 44 − 7.50 = €36.50; (5,800 + 7,200) ÷ 36.50 = 356.2 → at least 357 must stay, so at most43 pacientov43 patients can leaveČo to znamená: na papieri prinesie najviac (+870 €), ale je najrizikovejšie. Ak by klienti odchádzali ku konkurencii a odišlo ich viac ako 43, zisk by klesol pod dnešných 5 800 €. Kto toto riziko v práci spomenie, ukazuje premyslené ekonomické uvažovanie.
What it means: on paper it brings the most (+€870), but it is the riskiest. If clients moved to competitors and more than 43 left, profit would fall below today's €5,800. Mentioning this risk shows well-thought-out economic reasoning.
Porovnanie opatrení
Comparing the measures
| OpatrenieMeasure | Náklad mesačneMonthly cost | Zmena ziskuChange in profit | RizikoRisk | Body v práciPoints in the work |
|---|---|---|---|---|
| A: viac reklamyA: more advertising | ? | ? | nedá sa posúdiťcannot be assessed | 0–1 |
| B: ultrazvukB: ultrasound | 300 € | +375 € | nízke – stačí 7 vyšetrenílow – 7 scans are enough | 4 |
| C: online objednávanieC: online booking | 40 € | +610 € | veľmi nízkevery low | 4 |
| D: zvýšenie cien o 10 %D: raising prices by 10% | 0 € | +870 € | vysoké – odchod klientovhigh – clients may leave | 4 (+ bonus, ak spomeniete riziko)4 (+ bonus if the risk is mentioned) |
Pred odovzdanímBefore submitting
3.6 Sebahodnotenie podľa hodnotiacej tabuľky
3.6 Self-assessment against the marking table
Keď napíšete vlastnú prácu, ohodnoťte sa sami. Ak niekde dáte menej ako 3 body, vráťte sa k príslušnej časti.
When you have written your own work, assess yourself. If you give yourself fewer than 3 points anywhere, go back to the matching part.
| KritériumCriterion | Otázka pre sebaAsk yourself | BodyPoints |
|---|---|---|
| Popis ambulancieDescription | Mám všetky 4 časti: služby, klientov, vybavenie, aspoň 2–3 riziká?Do I have all 4 parts: services, clients, equipment, at least 2–3 risks? | |
| CenníkPrice list | Je to tabuľka s 5–10 výkonmi? Overil/a som ceny podľa skutočných ambulancií?Is it a table with 5–10 services? Did I check prices against real practices? | |
| NákladyCosts | Mám všetky 4 skupiny? Je v nich mzda veterinára aj majiteľa?Do I have all 4 groups? Is the vet's/owner's wage included? | |
| Bod zvratuBreak-even | Je vidieť náklady, priemerný príjem a výsledok? Prepočítal/a som ho na deň?Are costs, average revenue and the result shown? Did I convert it to a day? | |
| OpatrenieMeasure | Je konkrétne, má náklad a vypočítanú zmenu zisku?Is it specific, with a cost and a calculated change in profit? | |
| Bonus: formaBonus: form | 1–2 strany, nadpisy podľa častí 2.1–2.5, prehľadné tabuľky?1–2 pages, headings for parts 2.1–2.5, clear tables? | |
| Bonus: realizmusBonus: realism | Kontrola realizmu, presnejší bod zvratu alebo riziko opatrenia?Reality check, a more precise break-even or the risk of the measure? |
Spolu:Total: 0 / 20 (+2)
Kostra vlastnej práce
Outline of your own work
2.1 Popis ambulancie
2.1 Description of the practice
Moja ambulancia je v . Ponúka . Klientmi sú . Potrebuje . Hlavné riziká sú , a .
My practice is a in . It offers . Clients are . It needs . The main risks are , and .
2.2 Cenník
2.2 Price list
Tabuľka: výkon | cena | odhad počtu za mesiac | tržby. Pod ňu: priemerný príjem na pacienta = tržby ÷ počet.
Table: service | price | estimated number per month | sales. Below it: average revenue per patient = sales ÷ number.
2.3 Náklady
2.3 Costs
Tabuľka so 4 skupinami a súčtom. Jedna veta o tom, ktorá skupina je najväčšia a prečo.
A table with 4 groups and a total. One sentence on which group is largest and why.
2.4 Bod zvratu
2.4 Break-even point
€ ÷ € = pacientov mesačne, t. j. denne. Očakávam pacientov, rezerva je .
€ ÷ € = patients a month, i.e. a day. I expect patients; the margin is .
2.5 Opatrenie
2.5 Measure
Zavediem . Bude to stáť € mesačne a prinesie . Zisk sa zmení o €. Riziko: .
I will introduce . It will cost € a month and bring . Profit changes by €. Risk: .
Najčastejšie chyby: obyčajný priemer cien namiesto váženého · chýbajúca mzda majiteľa · bod zvratu bez prepočtu na deň · opatrenie bez čísla („viac reklamy“) · práca dlhšia ako 2 strany.
Most common mistakes: a simple average of prices instead of a weighted one · missing owner's wage · break-even not converted to a day · a measure without numbers ("more advertising") · work longer than 2 pages.